助销的作用及方式探讨

助销不仅可以缓解厂商与经销商的渠道冲突,其本身对于经销商也是一种有效的激励手段,并且厂商可以利用助销进行渠道控制。厂商实施助销应该从产品、价格、渠道和促销等方面考虑,根据自身具体情况,针对不同类型的经销商,选择不同的助销方式。     

比亚迪汽车的渠道危机

曾几何时,“渠道为王”是汽车企业公认的营销真理。汽车销售市场是典型的“渠道为王”,控制了销售网络,很大程度上就掌握了汽车销售市场的命脉。近两年中国车市可谓相当火爆,而自主品牌比亚迪汽车表现的也最为抢眼。数据显示,截至2010年5月,比亚迪汽车的销量已经超过20万辆,创造了历史销售新高。然后,销售业绩的背后却是形同传销的疯狂扩张、部分新建销售网的大量提车,以及厂家按任务分给各地经销商的提车量在支撑着销量的提高。众多金牌经销商的集体退网将比亚迪的渠道危机闹得沸沸扬扬。为什么那样一个一直以来被人们所称道的模式,在今天爆发出了如此之大的危机？在这个自主汽车品牌高速发展的背后又有哪些是值得我们关注和思考的呢？     

找个爱你的人结婚——漫谈中小企业如何确定经销商

关于如何确定经销商,企业的说法都比较一致:考察其网络力量、资信状况、销售量、人员素质、仓储能力……然后选择最好的。确实句句是真理,但人们往往忘记一个简单的哲学命题,世界上没有绝对的真理,只有相对的真理,以牛郎兄弟的条件,偏要找一个貌美如花的七仙女,所以注定了就是以悲剧收场。     

经销商如何防止被“架空”——厂商职能无法完全互相代替

事实上，无论渠道如何扁平化，厂家与经销商相互的职能是无法完全取代的，厂家最终还是需要依赖经销商的帮助来销售产品。可口可乐早在90年代初就进行了深度分销，但直到今天，可口可乐的经销商依然是可口可乐不可缺少的重要销售力量。     

企业助销制度探讨

助销作为一种有效的分销管理手段,不仅可以缓解厂方与经销商的渠道冲突,而且其本身对于经销商也是一种有效的激励手段,厂方可以利用助销进行渠道控制。本文从助销制度特征、具体实施方式以及实施中的注意事项等方面对助销进行了全面分析,希望能够对制造商普遍存在的渠道控制难题提供一个解决方案。     

中小型企业如何选择代理商？（下）

考察经销商的现有经营模式，是直接做终端的，还是走二批的。这直接关系到是否符合我们的产品定位问题和市场推广策略。对于广大的调味品厂家来讲，选择终端型经销商要强于选择做二批地经销商。调味品属于快速消费品，快速消费品强调终端推广工作，经销商直接作终端，利于产品的终端推广工作。另外，渠道结构扁平化，厂家便于管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道冲突，利于产品品项和产品价格控制。     

关于分销渠道逆向模式的探讨

分销渠道的逆向模式是一种谋求差异化竞争优势的渠道策略,是以系统化经销商筛选标准和过程化控制模式为基础,以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力,达到为消费者创造价值的目的。     

中国汽车营销渠道研究

目前中国汽车营销渠道有六种主要模式,这六种模式都有各自的特点,但大都存在着渠道成员关系不稳定、渠道成员力量不均衡、渠道服务缺乏竞争力、网络营销不发达等问题,这就需要营销渠道向营销渠道模式多元化、渠道中经销商集团化、营销渠道技术网络化的方向变革。     

决战终端——零售商时代

有效的渠道不仅是“产品输送”的工具，而且具有“市场信息反馈”的功能在企业竞争中，谁掌握了渠道，谁就控制了市场，谁就掌握了商业的话语权。因此，自从有了渠道，从制造商到经销商，再由经销商到零售商，它们对渠道控制权的角逐就没有停息过。     

经销商从“单点”突破

在分销价值链上，有四个重要的节点：物流（仓储和配送）、融资、售后服务和信息反馈。以往经销商对这个四个节点全部承揽。如今，经销商生存空间的变小减弱了经销商在分销链条上的力量。为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，将自己的资源优势凝练在某一节点上，寻求突破。     

经销商要学会独立

<正> 在制造商时代,厂家控制渠道,经销商在厂家的呵护下得以成长,没有厂家支持,经销商就不知所措了,经销商过于依赖厂家,病根在于经销商独立经营能力较弱,这是制造商时代的后遗症。强势终端的崛起,商业资本与产业资本从挑战走向竞合,渠道扁平化的趋势逼迫经销商出局,经销商即将面临被抛弃的厄运。在夹缝中生存的新一代经销商应该保持有高度的合作性与独立性,一方面能高度灵活的随时与各种不同运营模式的厂家融合;另一方面,能够独自生存与发展。     

销售渠道建设中如何加强经销商开发与管理

在产品销售中,销售渠道的建立是保证产品顺利销售的关键。销售渠道构建越合理越高效,产品销售效果就越好。因此,对销售渠道的建立引起足够的重视是十分必要的。结合销售渠道建立实际,经销商作为销售渠道中的重要环节,对经销商的培育,是整个销售渠道建设的关键。基于销售渠道建设的实际经验,加强经销商的开发与管理,对提高销售渠道建设质量具有重要的现实意义。为此,我们应立足销售渠道建设实际,制定具体的措施,保证经销商开发与管理取得实效。     

关于商用车企业渠道销售结果评价指标运用的研究

国内商用车生产企业实施渠道管理工作的核心环节就是对各地一级经销商(4S)的控制。 从宏观层面上,主机厂对经销商的管理体现在目标管理和商务政策指导两方面。 从微观层面上,主机厂运用一些指标来监控和评价经销商的销售成绩,这些指标需要根据不同的情况加以区分运用。 文章将重点讨论月度周期内,主机厂对于经销商销售控制的指标运用。     

二级经销商的选择与发展

在工业品的销售中，销售模式车身是直销的方式，但也要建立渠道和发展经销商，虽然这种渠道与消费品分销的渠道模式有所不同．但渠道的作用也是同样不可或缺的。选择经销商的原则当然是彼此之间能够密切配合并共同获利，厂商和经销商之间的选择和确定是互相的，也是多向的。     

经销商，在复合渠道中淘金

渠道是经销商生存的土壤，把渠道价值最大化，经销商才能获得持续利润，才能稳固自己在同行中的地位，赢取和厂家博弈的资格。随着上游厂家、下游终端的变化，经销商开始调整自己的盈利模式，其中采用复合渠道模式是经销商调整的一个重要方向。复合渠道，也可以理解成为渠道组合，即根据厂家产品特性、下游终端需求，对两种或者两种以上渠道进行组合，并通过同类产品延伸，拓宽渠道的宽度。     

试论渠道窜货风险及其防范

当前社会上,渠道窜货的现象越来越严重。渠道窜货是经销商不经公司销售中心和销入地区的经销商同意,擅自将公司产品销售到非辖区。本文论述了渠道窜货的含义,并从着重探讨了渠道窜货造成的影响。并从减少窜货诱因、厂商管理及对经销商的激励措施等方面提出了防范渠道窜货的措施。     

被“革”掉的代理商

渠道变革是近年来营销界的一个时髦词，在这场新的渠道革命中，总趋势是渠道重心下沉，抢占终端成了企业新营销方向。原来是经销商代理制，经销商主控渠道，现在企业设立分公司主控渠道，经销商只是一个担当送货商的辅助角色，美其名日渠道扁平化。安徽的崔经理对此不明白。如果企业可以做好从生产到渠道再到终端的一切工作，那么经销商还有没有存在的     

零售渠道中的经销商变革

本文通过对渠道形成机制分析,对渠道功能地位的变化以及我国零售业态的变迁进行了阐述,并针对经销商目前的生存环境,提出了变革出路,包括加强自身内部管理、建成大网络的经营格局、形成不同专业化公司、选择好的品牌和厂商、寻求其他力量支持等。     

厂商联姻何以失败

销售渠道的建设过程，实际上是经销商和厂家博弈和较量的过程。由于分属不同的利益体，厂家和经销商往往因为内战消耗了很多宝贵的精力。那么能不能寻找一种模式，促使众多经销商和厂家目标一致，共进共退，将全部力量用于开拓市场，最终实现利益一致，使品牌形象和市场占有率迅速提高，实现双赢呢？YK公司在这方面做了一次尝试，虽然以失败告终，但也有颇多值得借鉴的地方。现实录于下文。     

终端沟通：终端“动脉”成功疏通

我们知道，渠道链上各力量包括经销商、终端商、消费者，是产品进入市场流通的关键。而终端这个“大动脉”是否能够顺利疏通，是企业化“危”为“机”的关键。