邮电企业财务管理的理论和实践(第一讲)

财务管理是企业追求经济效益的产物企业是以盈利为目的的经济组织。因此，追求利润成为企业发展的根本动因，是企业管理的基本目标。在企业发展的初期，生产能力严重不足，社会供应远远不能满足需求。企业只要能生产出产品，就能顺利地销售而获利。生产越多，销售越多，利润越多，经济效益越好。企业提高经济效益的主要途径就是提高生产能力。随着经济的发展与科学技术的进步，社会生产力有了大幅度的提高，供应很快就超过了需求，产品销售陷入困境。如何扩大销售，减少产品积压，成为决定企业经济效益的主要矛盾。人类进入信息社会后，知识…     

销售优势从何而来

如果我们向任何一个公司的领导提问，办公司的目的是什么?那么所有的答案可能都是相同的：“利润．追求利润为股东创造回报。”但若再追问一句“如何才能产生更多的利润”时，则答案可能就会不同了：有人答企业战略；有人答核心产品；有人答超前对手的开发；有人答凝聚力的企业文化……不一而终。但若我们把问题再深入一步，答案似乎又相当惊人的一致：销售。是的，无论企业规模大小、历史长短，销售才是实现公司利润的最根本、最关键的因素。     

靠什么激励员工斗志？

基层消息,企业老总对经营抓得非常紧,不仅三天两头开会,应对措施也不少,但细细一算就是成效不大。经理人越急对员工的批评就越多,员工越挨批评就越疲沓。所以,有必要提醒企业的经理人：如同好孩子是“夸”出来的一样，员工斗志也不是批评出来的，而是靠激励。     

走出去,海阔天空--中国电信业海外拓展"三步走"

电信业发展其实就如同我们画圈一样，圈内是已有的市场，圈外是尚未涉足的市场。圆圈画的越大，电信业就会有越大的发展空间，同时也会面临越多新的市场，看到越大的发展潜力和越多的发展机遇，虽然我们常说“退一步，海阔天空”。但是对于电信业而言，“进一步，海阔天空”显得尤为明显，在目前电信业发展中，做到“进一步”进而实现成功“走出去”已然成为关注的焦点和发展的重点。     

通信企业内审审什么？

最近，笔者看了一份通信企业内审报告，心中不免感到有些遗憾，内审工作给人的印象似乎是“鸡蛋里挑骨头”，好像查出的问题越多，内审的业绩越大，内审的重点往往集中在辨析企业细节行为的是与非，治表数量的多与少，而对企业存在的影响决策行为的内审意见却提之甚少，战略性的内审建议和科学的治本之道就更稀罕了，这与企业内审的命命有些相悖。     

要把不断提高劳动生产率作为劳动工资工作的重要指导思想

劳动生产率,一般是指人们在生产中的劳动效率,具体地说,就是指劳动者的生产成果与相应的劳动消耗量之间的比率。它反映着劳动者在一定时间内创造使用价值的能力。提高劳动生产率是节约人力、降低成本、增加生产、提高经济效益的重要途径。邮电通信企业,既是技术密集型企业,又是劳动密集型企业,劳务支出在整个支出中占很大比重。只有不断提高劳动生产率,才能更多地积累资金,扩大再生产,加速邮电事业的发展。邮电通信企业提高劳动生产率,不但具有上述的普遍意义,而且具有促进全社会劳动生产率和经济效益提高的特殊意义。邮电通信企业劳动生产率越高,在单位时间内传递邮电产品就越多,也就意味着邮电产品传递速度加快,传递时间缩短,从而产生节约社会劳动时间的巨大效果,乃至经济上的巨大效果。我们可以用“时间就是金钱”这个比喻来概括劳动生产率的时间价值。因为,衡量劳动生产率的高低,离不开时间。在单位时间内生产的产品越多,单位产品所包含的劳动量越少,劳动生产率就越高,为社会创造的财富就越多,这就意味着“时间就是金钱”。     

向海尔学什么?

海尔集团为什么发展如此之快？海尔爆发出如此巨大威力的动源何在？海尔人一致认为，一切成就来之于海尔成功的企业文化。创新是企业文化的灵魂，是保持企业永续发展的动力。16年来，海尔从不满足于自己的成功经验，而是不断地打破已有的成功经验，追求创新，超越自我，重塑自我，从五个方面建立了自己独有的创新文化。战略创新：寻找企业的出路海尔人认为：“没有思路就没有出路”。在这一观念指导下，创造了对海尔最有利又富有远见的发展战略。第一，实施名牌战略。1984年至1991年，他们首先实行“要么不干，要干就争第一”的名牌战略，以…     

顾客──企业的“衣食父母”

顾客──企业的“衣食父母”ＩＢＭ要求每位员工都应理解和尊重一个非常简单的事实，即“员工每人的工资都来自销售产品或服务所得的收入。而没有收入，公司就不存在了。”松下电器公司的创始人、被誉为“经营之神”的松下幸之助曾出自肺腑地坦言：“对我自己来说，……没...     

大客户是经营出来的

当前，很多企业都在思考和探讨“客户经营”，话题不小。的确，随着市场的变化和管理理念的更新，人们逐渐认识到顾客的满意与忠诚已经成为影响企业利润的主要因素。客户管理的价值，就在于稳定和扩大客户群，提升销售业绩，提高客户满意度和忠诚度。     

第6期话题——由营销人员担伤客户经理合适吗？

现阶段，邮政企业在处理市场占有率和销售利润率时，往往会出现“两难的选择”：如市场占有率高了，销售利润率却低了；而销售利润率高了，市场占有率又可能低了。笔者认为，还是应把销售利润率放在第一位。     

新业务成功的"金三角"

随着价值链的不断裂变，新业务成功越发依靠各环节的通力合作。任何“链条”出现瑕疵，都会影响新业务的成功。新业务就像“玫瑰”，美丽但有刺，稍不留神就会被扎痛。正是由于企业屡屡被“扎”，所以需要我们深入研究新业务．昭示风险的藏身之处，挖掘成功的核心要素。使企业在欣赏新业务这朵“玫瑰”时不要被“扎”。[编者按]     

知识与力量（上）

弗兰西斯·培根是英国著名的科学家、哲学家，他生活在伊丽莎白一世时期。当时．英国在文学、科学、哲学等方面极其鼎盛。培根曾经讲过一句非常有名的话．英文是“Knowledge is Power”．翻译成中文就是“知识就是力量”。这句话可以说是家喻户晓．几百年来都被人们奉为真理。我们就以知识与力量的关系作为这两期讲堂的主要内容。为什么选择这个内容？     

抢占大客户 服务之中见真情

北京市电信公司作为中国电信集团的全资子公司，成立不到三年。他们深深地意识到只有锻造出自己独有的市场利器，才能在京城的通信市场中占有一席之地。因此，北京市电信公司秉承中国电信集团“用户至上用心服务”的理念，及时提出了“北京电信 您的电信”的口号，彰显企业的亲和力和服务意识。     

让利得利

让利得利唐登云一日闲暇，与个体好友Ａ君闲聊其经营之道。Ａ君曰：“我的经营之道是让利得利，即客户买得越多，优惠就越多。这是因为，让其利客买则赚，不让其利客去则不赚。”由Ａ君的经营之道，我联想到了邮电的经营之弊：１只信封１角钱，１０００只信封１００元，少...     

外包灵捷的企业管理模式

“外包”（Outsourcing），英一词的直译是“外部寻源”．是指企业在内部资源有限的基本前提下．为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争力的核心环节，充分利用外部最优秀的专业化资源来完成其他功能．从而实现降低成本、提高效率．快速应变等诸多目标的一种灵捷的企业管理模式。面对激烈的竞争环境．任何企业都难以具有全面的资源优势，若还将本来就有限的资源再分散到非核心环节中．则根本不可能获得竞争优势。而采用”外包”模式．企业则能集中资源与力量．选择自己专长的领域，并在该领域形成技术壁垒和规模优势，既充分利用了资源．又有利于建立自己的核心竞争力。     

知识管理:推进企业可持续发展

当知识在企业中创造价值的能力超过了劳动力、原材料、货币资金等传统概念的生产要素．当信息产业一跃成为新的支柱行业和新的生产力代表．当互联网悄悄地淡化着国家与国家之间的界线．用遍布世界各个角落的信息把世界变成一个紧密相连、息息相关的“地球村”．世人开始意识到．知识经济时代已经到来了。知识经济的兴起．给企业带来更广阔的市场．更丰富的信息资源．同时．也给企业提出了更高的要求：企业应具备迅速的应变能力、精炼的组织机构和高效率的运作机制。为了顺应这一要求．一种全新的管理理念——知识管理取代了传统的经济管理理论．并为越来越多的企业所采用。所谓知识管理．就是在充分获取知识和信息的基础上．把人力资源的不同方面与信息技术、市场分析、企业经营战略等协调统一起来．通过对知识资源进行有效地开发和利用，增强企业的应变和创新能力．获取市场竞争优势．从而达到为企业创造更大经济效益的目的。     

当融合成为机遇

近来，无论到基层采访，还是朋友间交流．运营企业重组的时间表几乎成为所有业内人关注的话题，更有企业员工为今后的融合惴惴不安——担心自己的命运．关注企业的前途。大家知道，有重组就要融合，有融合就会产生矛盾；融合的过程就是解决矛盾，达到新平衡的过程。从这个意义上说．员工的忧虑是有道理的。因为很多人可能都要经历一次“起立”，然后再”坐下”。     

企业生存最重要

市场竞争是一种你死我活的生存游戏，求生存才是企业终极的目标。市场占有率和销售利润率只是企业管理者为衡量企业生存能力而设置的过渡性指标。市场占有率高，并不意味着企业就一定会很好的生存和发展；销售利润率低，也不意味着企业就一定会在市场竞争中失败。关键在于企业采取什么样的竞争战略。如果一个企业采取总成本领先的竞争战略，单位产品的利润率高于同行业水平，追求市场占有率最大化就会给企业带来巨大的利润空间，而追求销售利润率最大化则会导致企业资源的浪费和闲置。     

常德杯全国邮电企业管理知识竞赛试题

常德杯全国邮电企业管理知识竞赛试题１．部党组决定，今后一个时期内，“——”是各级邮电部门的工作中心，邮电各项工作都要服从于它，服务于它。Ａ、改革、创新、发展Ｂ、开放、管理、效益Ｃ、发展、改革、服务２．市场经济体制下，约束企业行为的机制一个是法律，另一...     

企业里谁是"角儿"

梨园行管唱红的演员叫“角儿”。“角儿”是一出戏的核心，次之是除去“角儿”的主要演员．再次是非主要演员，最后就是提灯笼的宫女或两班衙役等“跑龙套”的了。当然，要是戏班子，还必须有个拉场子、搞服务的班主：现在大概应该叫剧团团长。有从“角儿”转变成班主或升任团长的，但没有因为当过班主或团长就能成为“角儿”的。没有“角儿”不成，没有班主也不成。需要指出的是，他们的作用既不能互换．也不能相互取代。否则就没有好戏看。那么，在企业里谁是班主，谁是“角儿”呢？