财务整合是企业并购成功的关键

财务整合是企业并购后整合的一项基础性整合,是企业并购成功的关键.本文首先论述了企业并购后为什么要进行财务整合,然后介绍了财务整合应遵循的基本原则和财务整合的基本内容,最后论述了企业并购后如何进行财务整合,从而达到企业成功并购的目的.     

基于管理的企业技术创新整合研究

企业技术创新是一个非程序的复杂的综合活动过程,用传统的管理模式和管理理念无法对其进行准确把握。用整合的概念来理解企业技术创新的领导活动,通过对创新活动的模式、目标、过程的各因素整合,最终实现用创新文化来整合企业技术创新,才能深刻领会企业技术创新活动的特点。     

从主导逻辑看企业购并与整合

所谓主导逻辑,是经理们看待自己的业务和作出关键资源决策的方式,它体现在企业各个职能部门的管理方式中,它的形成基础业自两方面：（1）企业的管理传统,即“指导核心业务成功的企业文化和历史实践”（Bartlett和Ghoshal,1989);（2）环境因素,比如管理高层成员的背景和经验、行业当前的管理时尚等,因此,主导逻辑既有管理传统决定的稳定性,也有环境因素决定的开放性和适应性。     

并购、资源整合与企业成长

并购已成为企业提升竞争力和企业发展的一个重要途径。然而，并购并不能自动带来企业的成长。企业并购失败的原因多种多样，但并购一企业资源整合不力则是主要原因。企业只有重视资源的整合，成功完成并购后资源的整合，才能真正实现并购的初衷。     

论CRM到ERP的整合

单独使用CRM，则缺乏来自企业后台的动态信息，无法实时更新，使业务层、数据流方面存在断层，客户交易信息很难做到实时响应；单独使用ERP，则没有顺畅的售和服务支持网络。因此，CRM必须与ERP系统进行整合。     

购并整合中的心理契约重构

只有对被购并企业的员工心理契约有效重构,才能为战略,业务,组织整合打下良好的基础,心理契约是存在于员工和所在企业之间的隐性契约,包括个人目标与组织目标和承诺的契合程度以及在组织经历基础之上的情感契合关系,心理契约的性质体现在粘度和一致性,可从时间和空间维度对心理契约的稳定状态进行分析以寻找到重构心理契约的作用点,并依此寻找相应的解决方案。     

和而不同--母子公司型企业集团文化整合的根本原则

目前，母子公司型企业集团的文化整合主要有三种模式：吸纳式、渗透式和分离式。吸纳式整合有悖于企业集团的“组织性质”，难以发挥其应有的作用。渗透式整合过分强调“统一”，忽视成员企业的文化个性，难以为员工接受。分离式整合切断了成员企业的文化纽带，使集团丧失了文化整合功效。笔者认为，“和而不同”是指导母子公司型企业集团进行文化整合的根本原则。“和而不同”要求：一方面，集团公司要充分肯定成员企业的优秀文化和文化个性，并以此为基础来整合集团的文化“宪法”(文化纲要或文化体系)；另一方面，成员企业要在“宪法”精神的指导下，创造出符合行业特征并体现本企业个性的特色文化。     

企业并购后的企业文化整合初探

随着经济全球化,市场竞争程度日益加剧,企业并购行为愈演愈烈.企业并购并不是资金与技术的简单联合,而实现从资产到企业文化的整合.本文剖析了企业文化冲突的原因,提出了增强文化整合实效性的现实对策.     

我国企业购并后人力资源整合的研究

知识经济的时代,企业最重要的资源就是人以及人所拥有的知识。谁能够有效地发现人才、吸引人才、善用人才、发展人才并建立起人力资源管理与开发体系,谁就能拥有市场。从这个角度上出发,我国企业购并后必须特别重视人力资源的整合。1企业购并后人力资源整合的概念企业购并前,购并双方是两个完全独立的法人,拥有各自完整的人员体系,购并后,双方的人员体系合二为一,人力资源的结构、规模等都发生了相应变化。购并后企业人力资源的整合设计,是购并方根据购并后企业的发展目标、内外部环境,再结合人力资源的特点,设计如何对购并双方…     

从上汽并购双龙案看我国企业海外并购中的文化整合

海外并购已成为我国企业迅速发展的有效途径,文化整合影响并购的成败。文章分析了我国企业海外并购的趋势与特点,以及文化整合的主要影响因素,描述了海外并购文化整合的步骤,提出了我国企业海外并购文化整合模式选择。     

浅谈企业并购重组后的财务整合

现代经济环境下,越来越多的企业采用并购方式以达到快速扩张的目的。而企业并购后需要通过一系列的整合,财务整合作为企业整合的核心内容,起着非常关键的作用。主要包括:财务战略整合、财务管理制度体系整合、会计核算体系整合、资产负债的优化整合、财务文化整合、税收筹划等。     

文化整合——企业并购成功的关键

企业并购,是企业获得最佳规模和最大实力的一种最直接、最有效的方式。但各项实证研究发现,超过半数的被调查企业的投资回报率远低于企业并购前水平。因此,如果从投资回报率的角度来看,仅仅有25％的并购案可以称作成功。分析企业并购不成功的原因,除了管理层追逐权利,高层领导误导,经营战略不明确等外,企业并购后没有进行很好的整合是关键的原因。而在整个整合过程中,最为关键的又为文化的整合。     

现代企业人力资源整合途径分析

人力资源整合是对客观世界中的人的整合，并且是把人作为一种宝贵资源的整合。对于一个企业而言，这一整合所涉及的内容是多方面的，它伴随着企业发展的始终，即企业每时每刻都在整合自己，在整合的过程中发展自己、完善自己。企业人力资源整合的途径主要有三个方面：即企业制度的整合、企业文化的整合、企业人力资源结构的优化。     

企业并购中的文化整合策略

目前，中国已成为仅次于日本、中国香港的亚洲第三大并购市场，但中国资本市场的并购活动尚处于初级阶段，颇有必要探讨并购中的一个不可忽视的环节——企业文化整合。     

企业要在全球市场整合中攫取先机

世界改变的速度如此之快，在不远的未来，我们的世界将与过去完全不同了，无论金融市场还是实际经济都在声速变化，新的经济结构已蓄势待发，对未来企业的竞争与发展将产生非常深远的影响，我国的企业要迅速地抓住全球市场整合的大好时机，参与到全球市场整合之中，创造优势，攫取先机。