美国公司对被兼并企业的管理

要通过扩大经营规模来提高竞争力、降低成本和减少风险,兼并只是迈出第一步,关键还在于使被兼并的企业有效地发挥作用,这就需要加强对被兼并企业的管理。美国麦肯锡公司曾就这个问题进行了深入的调查,并发现了下述可以成功地使被兼并的企业有效地运转起来的方法：第一,实行新的经营战略。当一家企业准备对另一家企业进行兼并的时候,不仅需要考虑如何对这家企业进行兼并,而且还需要考虑在兼并这家企业以后该企业实行什么样的经营战略。麦肯锡公司的调查发现,成功的兼并往往与对被兼并的企业实行新的经营战略相关。例如,德赛资本公司…     

兼并 破产补充资本金

国家有关领导同志近日强调指出．企业资本重组的内函应该是一兼并、二破产、三补充资本金。这位领导说，企业因建设资本金不足、产品选择不符合市场需要、经营决策失误、内部管理不善，造成产品积压、开工不足、亏损负债。要扭转这种情况，第一要兼并，在5年内还清债务。第二救不活的企业要破产。第三要自己补充资本金。     

国际兼并浪潮和我国国有企业并购

进入20世纪90年代以来，全球掀起了第五次并购浪潮。据联合国贸发会的统计，跨国并购从1996年的1630亿美元增至1998年的4110亿美元，1999年又猛增了200亿美元。可以断言，并购已成为跨国企业对外投资的通行方式。随着加入WTO，中国将被纳入到全球一体化当中，全球范围内的竞争不可避免。而作为国民经济命脉的国有企业不能脱离这个历史潮流，而应该顺应这个历史潮流转变观念，重新定位。     

兼并中国传媒业的必然选择

进入九十年代后半期以来,全球范围内又开始了引人瞩目的大公司兼并浪潮。在传媒业内,美国的时代华纳、论坛公司、甘乃特公司以及英国的镜报集团、加拿大的汤姆森集团、总部设在澳大利亚的默多克新闻集团都有震惊世人的并购“力作”;与此同时,国内传媒业在对本产业发展规律有了更清醒认识的今天,也在进行程度不同的兼并行为,力求做大规模、增强实力。在刚公布不久的国家“十五”规划指导方针和目标中,国家也确定了“十五”时期国民经济和社会发展要以结构调整为主线,在这个大趋势下,传媒业更大范围、更大规模的调整势在必行,而在这…     

重构企业边界:兼并与分拆

当“企业内部组织成本与市场交易成本不均衡”时，企业边界需要重构。若企业内部组织成本小于市场交易成本，则通过兼并扩张其边界；若企业内部组织成本大于市场交易成本，则通过分拆肾缩其边界。我国的企业重组可看作是企业边界重构的过程。     

优势企业成功兼并三步曲

一、选准兼并对象企业兼并的最根本动机就是实现自身利润的最大化,我国优势企业选择兼并对象也不应例外,必须围绕这一动机来进行。优势企业兼并能否成功,选准目标企业是成功的第一步。优势企业如何才能选准目标企业？应该考虑以下原则。首先,有利于扩大自己的产品与市...     

如何看待对国有企业的兼并与收购

彭雪峰（大成律师事务所董事长）：我认为,我们现在所倡导和正在实施的国有企业的一些兼并活动并不是真正意义上的法律兼并,其主要表现是：第一,国有企业兼并活动的动力不足,偏离了市场经济的国际惯例。在市场经济比较发达、比较成熟的国家,企业的兼并往往是企业为了面对激烈的市场竞争而主动选择的一种企业扩张发展的战略,简称为企业扩张动力。但是,我们国有企业兼并的兴起,是为了给大批严重亏损的国有企业寻找出路。有人形象地称,在我国企业兼并,是一把开启企业严重亏损难题的多功能的钥匙,是在企业严重亏损失去竞争力,面临被…     

企业兼并中的无形资源整合

企业兼并成功的关键在于兼并中资源整合,麦肯锡公司研究了1990-1995年的150起兼并交易,个案金额均超过5亿美元,以发生交易三年后的股票价值与行业指数对比作为评价标准,结果表明,30%的交易严重损害了股东的收益;20%损害了部分收益;33%只创造了少量回报;17%创造了大量回报。麦肯锡公司对大量失败案例的进一步分析发现,兼并中整合不力是兼并失败的重要原因之一,兼并整合管理对于兼并最终效果有直接的影响。     

协同学视角下跨国兼并企业的文化整合

跨国兼并与收购在当今中国企业界不断发生,兼并通常使两个相互独立、具有不同特性、文化和价值体系的组织包容在一起。成功的兼并取决于不同组织之间如何有效整合,尤其是企业文化的整合。如果把整合过程看作为协同的过程,会发现企业文化与企业兼并、兼并企业的发展和创新间的密切关系。     

企业收购兼并的风险分析及其防范措施

近年来,随着我国市场经济的不断深入,以及国际经济全球化不断发展,企业的整合范围逐渐向全球化大幅度扩张,我国的企业面临着不少的机遇和挑战。在这种情况下,很多企业由于没有准确的把握住机遇和未能有效的对风险进行规避,从而可能面临着破产倒闭的危险——企业收购兼并就此出现了。作为企业进行外部扩展的一种重要途径,企业并购在扩大原有企业的规模的时候,也使原有的企业面临着不少的危险。本文将结合已有的研究文献,首先对企业收购兼并进行了简要的介绍,其次对我国企业在进行收购兼并的过程中可能面临的风险进行了深入的分析,最后结合我国企业的实际发展情况针对以上存在的危险提出了一些实质性的解决措施。     

企业兼并后的文化整合边界研究

影响文化整合边界的因素，主要有兼并企业的兼并动机，兼并双方文化的强弱程度、差异程度以及双方公司实力的对比等。     

高校后勤企业的产权兼并探讨

《中共中央关于教育体制改革的决定》和《面向21世纪教育振兴行动计划》中指出:“高等教育后勤服务工作的改革对于保证教育改革的顺利进行极为重要。改革的方向是实行社会化。”社会化就是将高校后勤推向市场经济浪潮之中,后勤实体作为现代企业运作。高校后勤集团要成为“产权明晰,权责明确,政企分开,管理科学”的现代企业,因此高校后勤的产权改革是建立现代企业制度的首要条件和关键。随着产权改革的明晰和高校后勤集团的现代企业制度的逐步完善,在政策条件成熟的情况下,必然会伴随大量的产权兼并现象的发生,这是由市场经济发展的自身规律…     

浅谈兼并重组企业的人力资源管理对策

人力资源管理,是对企业人力资源最大程度的开发与利用,是企业管理的核心。因此,做好企业的人力资源管理在一定程度上决定了企业的兴衰成败,特别对兼并重组企业的人力资源开发与利用,是为企业提供人力资源保证,改变经营状况,提高经济效益和增强兼并重组企业的核心竞争力,并以此达到企业兼并重组的目的。