"心的管理"是"以人为本"管理的必然发展和升华

“以人为本”的管理是以一切人的人格平等为基础，以激发员工主动性，调动员工积极性为基点的管理。主动性和积极性所具备的心理特性以及个人与组织之间存在的“心理契约”使“以人为本”的管理发展为“心的管理”成为必然。本文同时对中国企业“心的管理”的进一步完善进行思考。     

让沉默的大多数说话

“以人为本”是很多企业喜欢挂在嘴边的口号，但是要做到以人为本，首要的就是要充分授权，激发员工的参与热情，让“沉默的大多数”说话。之所以授权和鼓励员工参与空前的重要，是因为信息在组织内部传递的衰减性凸现出来。     

2007年美国波多里奇卓越绩效准则变化说明(五)

波多里奇卓越绩效准则第五部分2007年做了比较大的调整，由原来的“人力资源”调整为“以员工为关注焦点”，围绕员工聘用与员工环境重新进行了设计，包括“员工聘用”和“员工环境”两个方面。在原有的人力资源的要求基础上，进一步强调“组织的成功取决于组织的员工及重要的贡献者”。     

全国质量管理奖评审标准（续）

以人为本条款评价组织的工作体系、员工学习和激励机制，如何充分发挥和调动员工的全部潜能，并与组织的整体目标和活动计划保持一致。评价在营建组织和个人成长的良好工作环境、刨建员工参与的良好氛围、促进实现卓越绩效方面，组织所作的努力。     

帮助员工做好职业生涯规划

“以人为本”，这是当今社会高频出现的人力资源管理理念，但在企业的人力资源管理工作中，如何更好的体现“以人为本”的思想？如何激发员工的活力，并做到感情留人、事业留人？做好员工的职业生涯规划应该是一个很有效的方法。     

惠普的双层面绩效管理

惠普公司的核心价值观是：“以人为本，只要公司创造良好环境，员工必然全力以赴。”因此，惠普公司的绩效管理分为两个层面：一是组织绩效管理，管理的对象是公司绩效；二是员工绩效管理，以员工作为绩效管理对象。     

酒店企业个体人性化管理的应用

在“以人为本”的企业管理思想指导下，现代酒店业越来越重视员工个体人性化管理的应用。本文主要从管理者应重视员工个体人性化管理的角度出发，阐述企业如何对人力资源进行管理。     

马六甲公司：全员持股，错在何处？

公司实行全员持股，曾经引以为豪的老板及员工不曾想到的是，企业上市后出现首次业绩大幅下滑，从老板到经理人到员工都不同程度的懈怠，各项经营指标走低；而行业正在蓬勃发展，那些没有上市的公司的业绩反倒在追赶它的激情刺激下持续走高。人们发出了对全员持股激励政策的怀疑，企业以人为本错了吗？该如何操作以人为本？企业组织能否战胜人的懒惰天性？经营性股东该如何履行社会股东的委托责任？当企业员工都成为股东和都成为“富翁”的时候，企业组织该如何约束和激励员工，如何确保企业持续健康发展？     

2009～2010版美国波多里奇卓越绩效准则说明（六）

波多里奇卓越绩效准则第五章"以人为本"条款,关注组织关键的人力资源行为,促进员工的参与--鼓励所有员工有效地工作并最大限度地发挥其能力,使员工和组织能够适应变化的环境并取得成功.创造并保持高绩效,促进增强组织的核心竞争力,帮助实现组织的行动计划并确保组织的永续经营.     

《卓越绩效评价准则》国家标准宣贯讲座之十一——整合资源，保障组织战略的实施——解析《卓越绩效评价准则》对“资源”的要求（下）

《卓越绩效评价准则》国家标准中4．4．1．3a）“工作环境”条款对组织应建立的工作环境提出了4个方面的要求，实际上，在《准则》的“领导”部分也提出了“环境”要求。如：4．1．1．1b）中也提出了“高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境”。从要求的内容来看，工作环境包含两种环境，一种是“硬”环境，一种是“软”环境，所谓的“硬”环境就是由厂房、场地、设备设施构成的员工在其中工作的物理环境，     

员工激励机制设计的原则及常用方法

激励机制的设计就是组织为实现其目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，从而达到组织利益和个人利益的一致。其实质就是要求管理者坚持“以人为本”的理念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理的目的。     

人本≠人情

以人为本不是以人情为本,也不是要考虑员工的每个私人问题,而是要为所有员工创造一个公开公平的工作氛围和环境,致力于和组织的共同发展     

常规的管理思维该如何打破

“产业经济”时代的管理思想,强调以机器为核心,而员工只是配合机器运作的“组织人”而已,这种管理模式完全忽视了人的本性。“新经济”时代的管理思想,则强调以员工为核心,机器只是配合者,是真正“以人为本”的人性化管理。     

人本导向与结果导向：组织文化对知识共享的影响研究

本研究根据现代企业特点,将组织文化分为“以人为本”和“结果导向”两个维度,探讨了组织文化对员工知识共享行为的影响,并引入员工的知识共享意愿作为中介变量。通过收集了385对上下级评价的配对数据,证明了以结果为导向的组织文化和以人为本的组织文化都可以促进员工的知识共享意愿,从而影响员工的知识共享行为。此外,文章还进一步探索了结果导向的组织文化和以人为本的组织文化共存的情况,据此将企业文化分成“兼得型”、“困境型”、“关系型”、“劳役刑”这四类,并分别讨论了每类企业文化对员工知识共享行为的影响作用,研究结果对企业的知识管理实践具有一定的参考意义。     

员工持股计划：研究述评与展望

本文遵循“概念内涵—实施动因—经济后果—影响因素”的逻辑，对员工持股计划的核心研究议题进行系统梳理。首先，从工具观、契约观和制度观三种视角对其概念内涵进行界定；其次，提炼出员工持股计划的激励性、自利性、权宜性和制度性四大动因；再次，从个体、组织和社会三个层面梳理员工持股计划的经济后果；最后，从契约设置、组织特征和制度环境三个维度呈现员工持股效应的影响因素。在此基础上，进一步构建新时期我国员工持股研究的整合性分析框架，并从研究重点、理论视角、研究内容和研究方法等方面对未来研究方向进行展望。本文系统呈现了员工持股的研究进展，不仅为当前我国员工持股研究的深化夯实了基础，还为激励机制构建和产权制度改革等重大现实问题提供了理论解析和政策思路。     

以人为本是武钢文化的本质特征

武钢建厂50年来，坚持全心全意依靠员工办企业的方针，构筑员工发展平台，拓展员工发展空间，用美好的愿景鼓舞人，用宏伟的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用和谐的环境熏陶人。使员工与武钢同发展、共成长。人性化的管理是武钢的管理特色，“以人为本”，成为武钢的文化传统和本质特征。     

新时期加强企业员工培训的探索和思考

随着社会的迅速发展，各企业之间竞争日趋激烈。21世纪什么最贵？对各企业来说都会众口一词：“人才”，一些企业为了能发展得更大更强，提出了“以人为本、实现双赢”的口号。员工培训在人力资源开发过程中作为重要组成部份，企业通过一系列的培训、活动来提高员工在岗位上的专业知识、技能及综合素质，是企业经济效益得到提高的重要过程。因此，本文对新时期加强企业员工培训进行了探索和思考。     

企业员工培训体系的搭建

现代人力资源管理的一个基本假设就是，组织有义务最大限度地利用员工的能力，并为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。因此，员工发展日益受到组织的重视，组织对员工培训的投入也逐年增加。在一项企业培训情况调查中发现，企业已普遍认识到培训对自身发展的意义，大中型企业一般都设有培训的专门机构和专职人员。然而，现实中的“培训逆论”也普遍存在，不少组织在为员工提供了良好的培训机会后，受培训员工却以“寻找更适合自身的发展机会”为由而离开原组织，甚至受雇于竞争对手，组织在选派员工参加培训时往往处于两难境地。     

骨干员工的“激励”密码

在激励机制上。还要根据企业所处的环境、组织结构、骨干人员的实际“心”理需求的差异、个人的希望及未来的发展，来调整激励措施，否则。任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至还是成为员工离你而去的“导火索”。     

“80后”企业员工的心理管理研究

员工是企业生产要素中决定性的因素，员工的心理状态决定企业工作目标能否顺利实现，决定着企业的生产效率，如何做好员工心理管理是现代企业管理面临的新课题。众所周知，“80后”埙工的心理特点与“60后”“70后”不一样，只有结合员工的具体状况分析他们的心理特点对工作的影响，并采取不同的管理策略，才能做好“80后”员工的管理工作。