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神州数码助力深圳市行政服务大厅信息系统 《中国电子商务》2004,(8):119-121
2004年,神州数码控股有限公司提出了“IT服务,随需而动”(IT Service On Demand)的理念,围绕客户需求调整业务布局,致力于供应链管理服务、增值服务和IT服务三大竞争领域,以全面的产品、先进的技术与综合的服务,满足客户多样化需求。 “IT服务,随需而动”是指:在创新、竞争和变革的产业大环境下,神州数码应对客户在业务进化、管理优化、能力强化等方面对IT应用的现实和潜在需求,在神州数码IT服务平台的支持下,以伙伴的身 相似文献
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IT 服务与 PC 制造的成功道路并不相同 3年前,当神州数码面对低迷的 IT 服务市场时,被称为少帅的郭为说:“过冬有两种方式,一种是冬眠,另一种是像狼一样出去寻找食物。” 2006年的春天到来时,神码不仅找到了食物,收获还相当不错。 2月26日发布的财报显示,神州数码2005财年前三季累计营业额为 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争,只有利润”的第二主业不同,神州数码创造了一种“人人为客户想服务,人人从身边找蓝海”的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此,对于“红海”中的中国企业,重要的不是发现“蓝海”,而是能够在“红海”中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31%营业额和15%利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20%,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会 相似文献
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“如果一切顺利,2010年时,联想控股为首的涉足IT、风险投资、房地产等行业的集团公司将在国际上占据相当的影响力。”在联想集团走过20年后,柳传志瞻望出这样的愿景。按照柳传志的规划,联想将以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。今天,“中国PC之父”的称谓显然不足以概括柳传志的全部追求。当联想集团重回PC核心业务并与戴尔公司抗衡,神州数码借鉴IBM或者HP经验建立起IT服务的商业模式之后,柳传志试图在更广的资本空间中夯实已经走过的道路,并拓展出更宽的视野。 相似文献