企业重组与核心能力的培养

核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其培育和发展是通过企业外部重组、企业内部重组和企业市场结构重组这几个层次得以实现的。该理论作为企业战略理论的新发展，对我国国有大型企业的战略性重组，具有颇为现实的指导意义。     

中国石化战略重组分析

本文通过现代企业重组的基础理论及大型企业发展阶段、外部环境与重组阶段的关系模型分析，提出了中国石化战略性重组应与企业内外环境相适应的观点。     

中国石化战略重组分析

本文通过现代企业重组的基础理论及大型企业发展阶段、外部环境与重组阶段的关系模型分析,提出了中国石化战略性重组应与企业内外环境相适应的观点。     

核心竞争力：企业重组中的一个新概念

目前,以培养企业核心竞争力为主题的企业战略理论迅速发展起来。我国国有大型企业应该借鉴核心竞争力理论,并以核心竞争力培养为主导进行战略性重组。     

提升大型建企国际化的六种能力

六种能力的提升是增强我国大型建筑企业国际竞争力的重要方向,是缩短与国际一流建筑承包商差距的必然选择。随着我国对外承包工程业务规模实现跳跃式增长,市场结构呈现多元化格局,进入ENR250排名企业逐渐增多,但国际经营水平整体来讲不高,业务结构主要集中在产业链低端的施工承包领域,在业务层次、商业模式、资源配置等方面与国际一流建筑承包商相比,还有较大差距。大型建筑企业是我国对外承包工程业务发展的中流砥柱,正处于国际化快速推进阶段。     

多经企业重组路

企业内部重组　　业务重组。业务重组的要点在于立足公司长期战略，对业务活动范围进行调整、平衡，构造公司新的业务组合。作为多经企业总公司，首先应统一规划设计内部产业结构和投资渠道，为每个分支公司确立合理的业务范围和发展方向。其次，应按照产品功能和市场划分原则，合并现有分支公司的同类业务，避免经营范围雷同，发生内部业务纷争，实现集约化经营。三是要确立并加强企业的核心发展业务，树立自己的名牌产品和支柱产业，对长期经营亏损并且扭亏无望的业务实行剥离或放弃，紧缩经营范围。　　组织重组。首先，总体考虑和改进公…     

大型建筑企业发展战略初探

建国五十余年来，我国建筑业为国民经济的发展和人民生活水平的提高做出了巨大的贡献。改革开放以来，我国建筑企业初步实现了由生产型向生产经营型、资本运作型企业转变，一些国有企业已发展成为行业中的大型企业集团。正是这些大型集团构成了中国建筑业的支柱，成为进入国际承包市场的主力军。今后5～10年是我国进行经济结构战略性调整的重要时期，为了在日趋激烈的国际国内建筑市场竞争中求得生存和发展，建筑企业必须适应外部环境的变化，制定适应时代要求的发展战略，即为保持长期、稳定、快速的发展，实现既定目标而采取一系列对策，本文就此问题展开分析。     

关于我国石油化工等行业联合改组的思考

由于长期受计划经济的束缚，我国的石油化工等行业存在着条块分割，政企不分和粗放型经营等问题，以至大多数企业在国际市场上的竞争力不强，在当前世界上，石化工业进行着第三次结构重组，我国的企业应抓住这一时机，尽快打破条块分割的旧体制，走联合发展的道路，实行行业的战略性改组，以增强企业参与国际市场的竞争能力。     

可以不做国际工程吗

<正>以下三种工程企业必须做国际业务：一是超大型或大型企业；二是争创世界一流的企业；三是具有国际化战略的企业。去年底中央经济工作会议提出“要适度超前进行基础设施建设”，给工程企业打了一针强心剂，也使本来正处在国际业务迷茫期的部分企业人士更加纠结，不少国际工程企业开始做国内业务。国际业务这么难，我们还要做国际业务吗？我们可否把国际业务暂且搁置，待这几年困难时期过后再加大力度？     

国有企业战略性改组的途径

随着产权制度的改革、买方市场的形成、优劣分化的加剧，以产权流动和重组为特征的国有企业战略性改组已成为国有企业扩忧解困的一种最佳形式。优势企业的扩张，不需要再像过去那样依赖扩大投资、建新项目来实现，而是更多地靠兼并、合并、收购产权等存量资产的流动和重组来实现；陷于经营困境的企业也不像以往那样都“等靠要”国家抢救，而是走向优势企业转让产权或受其兼并的出路。因而，近年来国有企业战略性改组掀起了蓬勃发展的浪潮，现已成为我国经济生活中的一大热点。仅1997年一年，国有企业购并事例即近3000户，涉及资产总额4155亿…     

企业合并重组过程中人力资源管理面临的问题及对策

近几年国家提出进行产业结构调整、组建大型企业集团的宏观政策使得国内重组活动日益增加,企业合并重组成为当前经济活动中的热门话题。国有资本调整和企业合并重组也成为经济体制改革的一项重大任务。企业重组兼并有利于完善国有资本有进有退、合理流动的机制,是社会经济发展的必然趋势,是企业发展壮大的重要手段。     

国税总局就企业合并分立业务有关所得税问题发出通知

为鼓励和促进有正常经营需要的企业合并、分立业务的健康发展，规范和加强对企业合并、分立业务的所得税管理，国家税务总局日前发出《关于企业合并分立业务有关所得税问题的通知》，对企业合并、分立业务中当事各方涉及的所得税处理作了明确规定。 　　目前，越来越多的企业透过全球范围内出现的产品过剩、价格下滑现象，逐步认清了“没有合作就没有竞争”这一现实。兼并重组就是企业根据自身战略发展的需要，实现企业规模扩张的有效途径。企业合并，能够以国有企业为核心组建大型企业集团，改变过去以分散对集中的广阔的空间，对应人们需…     

大型承包商多元化经营及其对我国企业影响

国际大型承包商既是世界建筑业的领导者,也是我国大中型建筑企业的潜在竞争对手,研究了其多元化经营状况对于明确我国建筑企业多元化经营的动因具有重要的意义.文章从业务与市场两个方面对大型承包商多元化经营现状进行了分析.在此基础上,研究了大型承包商多元化经营的特征、发展趋势、以及对我国建筑企业的影响,阐明了国际大型承包商的多元化经营模式是我国建筑企业多元化经营的一个外在动因,同时对我国建筑企业的多元化经营提出了建议.     

美国大企业的资产重组、股份化经营

接上期）３．资本市场发达，企业并购重组活跃，使得大企业的规模不断扩张，大企业越来越大。从１９世纪末期至今，美国先后发生过５次企业合并浪潮。第一次合并浪潮是１８９３—１９０５年间，其特征是以横向合并为主，大量中小企业合并为一个或少数几个大型企业，使１０...     

我国炼油及石化行业竞争力若干影响因素分析

我国炼油及石化行业在生产规模、产业结构、装置构成以及一些经济技术指标方面与国际大石油公司相比仍处于弱势地位，需要建立符合市场和国际规范的管理体制，注重上下游一体化和炼油化工一体化，特别是加强营销环节的网络建设；更新炼厂建设模式，通过技术改进或新建，形成几个具有国际规模和水平的大型炼化基地；通过技术创新和信息技术的采用，实现产供销全过程的网络化控制，从而提高加工适应性和市场变能力，获得利润的最大化；同时还应树立全球化观念，寻求更大范围的战略性重组，利用国内国际两种资源、两个市场以及重组对象的优势互补，在激烈的竞争中实现可持续发展。     

德国意昂和莱茵集团转型启示

正德国的一次能源资源禀赋和用电结构与我国相类似,意昂(E.ON)、莱茵(RWE)、巴登—符腾堡州(En BW)、大瀑布(Vattenfall)四大发电集团占总装机比例与我国几大发电集团几乎相同,同样面临电力和业务结构转型的"阵痛",所不同的是德国发电集团纷纷进行战略性分拆,而我国发电集团则将进行重组合并等。通过重点分析E.ON和RWE的资产重组与剥离,以及其战略转型的重大措施,以期为我国发电企业转型升级提供     

我国煤炭企业必须走大集团、跨国经营之路

世界煤炭工业已进入了合并、重组和全球化时代,各大公司纷纷将自己的业务重新调整,向主业集中,回归主业。而我国煤炭企业还存在企业规模小,没有国际竞争力;技术进步缓慢,作业方式落后等问题。我国煤炭企业如何应对全球经济一体化带来的挑战?神华准格尔能源有限公司董事长兼总经理马军有精辟的论述……     

CIMS串经纬——经纬纺机信息化建设经验探析

经纬纺织机械股份有限公司,是我国最大的纺织机械制造企业。2000年,为了适应我国纺织工业结构调整和产业升级的需要,提高国产成套棉纺织设备技术水平和市场竞争能力,公司按照“集约化经营,国际化发展”的总体思路进行了战略性重组(重组对象包括郑州纺机厂、青岛纺机厂、沈阳纺机厂、天津纺机厂),增发A股2亿,使“经纬股份”成为具有棉纺织全流程成套设备制造能力、产品在国内具有领先水平的集团化大型纺织机械制造企业。 “经纬股份”长期致力于企业信息化建设。企业伴随     

转型升级是大型中央建筑企业的必经之路——也谈“五商中交”的战略构思

在国际金融危机的大背景下，全球经济仍处于深度调整阶段，增长持续低迷，国际市场争夺更趋激烈。中国经济要发展，稳中求进是总基调，“转方式、调结构、促改革”是必不可少的环节。建筑业作为国民经济的支柱型产业，必须顺势而为、转变思路，切实推进转型升级，以实现可持续发展。中国交通建设集团（简称“中交”）作为我国大型中央建筑企业的优秀代表，在推行转型升级的过程中，提出了一系列战略性举措，为企业迈向金宇塔顶端、成为实至名归的国际一流企业奠定了基础。     

可持续发展：国有企业战略性改组的目标

一、国有企业战略性改组的实质1 .企业战略性改组的兴起企业战略性改组 ,又可以称之为企业重组或企业重构 ( Corporate Restructure)。企业战略性改组的实践活动 ,最早发端于美国的制造业。 2 0世纪 80年代中后期 ,美国制造业在全球市场上受到了来自日本等新兴工业国家的严重冲击 ,其国际竞争力大幅度下降 ,许多企业出现了前所未有的危机感。为了彻底摆脱这种困境 ,一大批企业如通用电气公司、西尔斯公司、美国电话电报公司等以战略—结构—过程为思路 ,通过战略调整 ,结构重组 ,流程改造 ,伴随着紧缩规模、兼并、分立、剥离等活动 ,实施了…