大型施工企业“业、财、税、资”一体化智能管控系统

智能财务时代,传统财务共享中心面临新一轮升级和转型。中国二十二冶集团利用数字化技术,对原有的财务共享中心进行优化升级,开启了以“数字化管控、智能化服务”为核心的二期建设,通过服务业务前台、财务核算后台和财务共享平台建设,成功构建了“业、财、税、资”一体化智能管控系统,消除了财务管理信息不对称、提升了管理效率,最大限度规避了风险。     

浅析中央企业“两金”管控困境与破局之道

“两金”狭义上指应收账款及存货,是企业流动资产的重要组成部分。企业特别是中央企业,做好“两金”管控是提升我国产业链供应链稳定性和竞争力的重要手段;就现阶段的“疫情后时代”而言,是持续应对冲击、减少资金占压、降低运营成本和风险、实现提质增效稳增长的重要举措;把握“两金”、资产负债率、经营性净现金流的三位一体关系,是提升企业市场竞争力、防范化解财务乃至经营风险、推动高质量发展的重要抓手。本文在分析中央企业“两金”管控重要性的基础上,深入探讨中央企业“两金”管控存在的问题及成因,并针对性地提出加强企业“两金”管控的具体措施,以期加强中央企业“两金”管控,促进中央企业健康可持续发展。     

基于信息化的制造企业集团管控

在信息化条件下,制造企业集团组织架构趋于扁平化、网络化和柔性化,更加强调整体优化和全局管控以及精细化管理与集约化运营,更加注重母子公司的科学决策、风险管理、业务集成、信息共享和快速反应。面对这些变化,在制度层面、战略层面和运营层面构建基于信息化的集团管控体系是提高集团管控水平的关键。应通过加强新一代信息技术的应用,提高数据采集、智能处理和预警分析的自动化和智能化程度,并将集团管控要求横向贯穿于产业链,纵向深入到作业层,以实现智能制造和智能化决策与控制,使集团战略得到有效执行,实现集团利益最大化。     

构建业财融合的“两金”长效管控机制

随着科技革新的日新月异,企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展,正面临着不断累积的前行压力。在这一时代背景下,“两金”（存货和应收账款）的长效管控机制,不仅是企业财务管理的核心,更是保证管理策略灵活性与适应性的重要因素。如何通过业财融合实现对存货和应收账款的精细化管理,优化资金流动性,成为每一个企业家心中挥之不去的课题。文章通过分析“两金”长效管控机制的现存问题,并列举了几点改进建议,以供参考。     

山西焦煤基于作业成本定额体系的精益化成本管控实践

“双碳”目标对煤炭行业成本管控提出了更高要求，基于此背景，山西焦煤集团有限责任公司将作业成本法与定额管理相结合，构建了以数智化为支撑、精益化管理为抓手、价值创造为导向的全方位成本管控模型，为管控企业运营成本发挥了积极作用。     

基于AHP和BP神经网络模型的集团管控模式选择

在集团管控的模式选择中,本文将具有学习能力、记忆能力以及智能处理功能的BP神经网络与层次分析法相结合,构建了集团管控模式选择的AHP-BP神经网络模型,模型以AHP评价结果为神经网络输入,利用BP神经网络对评价结果进行训练与检验。通过MATLAB软件仿真的结果表明,该模型既能充分吸收专家评估的隐性知识和经验,又降低了人为主观随意性的缺陷,计算结果准确、方法可行,为企业的集团管控模式选择提供了科学的思路和方法。     

国有大型企业集团财务集中管控信息系统的构建

本文对国有大型企业集团财务集中管控信息系统构建进行探析,提出应引入财务共享理念,从战略财务、业务财务和共享财务三个职能层面设计业务架构;以面向管控服务为理念,设计系统应用架构;从传统烟囱式建设转为池化建设,构建系统技术架构;从跨应用系统的视角构建系统数据架构;从基础设施及企业级统一身份层面,设计系统信息安全机制;以项目群管理体系为核心,建立系统建设保障机制.     

岩土施工企业“两金”管控探析

文章就岩土施工企业的“两金”问题进行了分析,简要说明了“两金”的含义,从内外部因素分析了“两金”占比过高的原因,并针对“两金”管控提出了一些建议。     

企业集团母子公司文化管控的影响因素

本文从企业集团和子公司角度构建集团文化管控的影响因素理论模型,并运用结构方程模型方法对该理论模型进行验证。研究结果表明,集团管控模式和子公司业务相关性对集团母子公司文化管控程度有显著的影响。企业集团财务管控力度越大,则母公司对子公司的文化管控程度越小;企业集团战略管控力度越大,母公司对子公司的文化管控程度越大;企业集团运营管控力度越大,母公司对子公司的文化管控程度越大;子公司业务相关程度越高,则母公司对子公司的文化管控程度越大。     

基于价值创造的集团财务管控能力提升研究——以重庆巨能集团为例

为全力实施"十二五"财务战略规划,加快推进企业转型升级,企业迫切需要建立以价值创造为目标的财务管控能力体系。为了打造价值创造型财务,财务管控能力的发挥起着不可或缺的作用。本文建立了以集团财务管控能力提升为主线,以五个子能力集成提升为基础的财务管控能力体系,并立足于巨能集团财务管控能力提升的具体实践,从五个方面构建子能力提升的实施路径模型,对推进国有企业改革有着借鉴意义。     

战略管控模式下的内部审计

集团总部对下属企业的管理模式划分为“财务管控型”、“战略管控型”、“运营管控型”三种基本管控模式,其中,战略管控型集团由于较为合理的平衡了财务管控型和运营管控型和这两个集权和分权的极端模式．目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。     

国有企业优化财务集中控制的策略及措施探讨——以Z农投集团财务集中管控项目为例

随着国有企业财务职能转型和财务体系优化的推进，越来越多的国有企业开始推行集团财务集中控制。因此，如何推进财务集中管控落地，已经成为当前企业界关注的重点课题。本文选取Z农投集团为案例对象，在分析现有财务管控问题的同时，从管控和组织两个方面深入探讨了财务集中管控模式的构建及其优化，希望为其他企业财务集中控制工作提供参考借鉴。     

集团管控与权力配置--以我国某煤炭企业集团为例

院文章在梳理管理控制系统和企业集团权力配置理论的基础上,以我国某煤炭集团公司为例,研究了其集团管控的特点和权力配置的基本情况,并分析了其中可能存在的不足之处.根据相关的理论和实践经验,文章提出了集团管控需要实现集权与分权的合理配置并实现企业组织架构扁平化、管理层级简单化、总部管控核心化的改进路径.     

企业集团风险管控模式核心问题探讨

为了强化企业集团内部风险管控,结合巨化集团风险管控体系建设的实践,本文从集团治理结构、全面预算管理、业务流程管控、信息化系统建设、内部审计及财务管控等方面,提出了集团管控“1+3+3”的模式,有效解决企业集团对下属成员企业进行管理和控制的问题.     

集团公司科技研发体系管控模式优化研究——以M集团为例

科技研发已成为企业掌握竞争主动权的有效工具。高投入和高风险的内在特征要求企业必须通过良好的管控机制与模式提高研发效率、降低研发成本和研发风险、缩短研发周期。集团公司科技研发的管控比单一企业更为复杂。文章以M集团为例,探索如何在集团管控模式下,通过内部研发管控体制的优化,整合集团内外部资源,发挥集团研发的协同效应,确保集团研发战略的实施。     

基于改革驱动的航天精益成本管控体系探索实践

中国航天科技集团有限公司按照“顶层推动、问题入手、全员参与、业财结合、标本兼治”的工作原则，启动新一轮成本管控改革，通过建立全集团成本管控检查督导机制和监测评价体系，探索开展成本确认、成本可知可视、成本建模等专项工作，形成了“1+X+1”的成本管控工作模式，由点破面形成综合累积效应，构建航天精益成本管控体系，建立成本管控长效机制。     

国有企业并购整合过程中管控能力与方式的匹配研究——以延长石油为例

在国有企业并购整合过程中,企业集团总部能够结合自身管控能力采取恰当的管控方式,对并购整合绩效的优劣有着关键的影响。本研究以延长石油为案例,采用单案例研究方法,探讨国有企业集团并购整合阶段母公司管控能力与方式的动态匹配过程。研究表明,中国国有企业在重组并购整合过程中,集团母公司的管控能力在不断提升,对子公司的管控方式也随之动态变化,且在整合的不同阶段会经历财务型管控和混合型管控两种管控方式。     

以精益、标准为核心的财务管控模式在首创股份的运用

本文主要介绍了首创股份以精益、标准为核心的财务管控模式的具体运用:打造精益和标准为财务管理的核心主线;按照专业、扁平化的管理思路构建"三横九纵"的财务组织架构;建立标准化的财务管控体系.     

大数据在F公司风险绩效考核中的应用

F公司针对传统风险管理模式下风险绩效考核遇到的“杂、难、慢”瓶颈,通过梳理风险管控组织架构、量化风险绩效考核标准,并借助智能化设备、集成化平台以及BI信息系统构建了风险绩效考核体系,实现了对个人、分公司等责任主体的精准风险绩效考核。     

以加强集团财务管控推进企业集团管理

本文综合论述了集团企业发展中实施资金集中管控的必要性,进而提出集团需要在财务人员和资金管理两个方面加强财务管控,实施内部资金集中管控对集团企业而言越来越重要。通过实行企业集团财务管控,对企业集团有重要意义,能够有效促进企业集团管理水平的提高。