第四部分：观点篇 高管轮岗甜蜜果

近些年，高层轮岗渐渐成为一个时髦的词汇。企业普遍认为很多管理难题，诸如杜绝高管拉帮结派、自立山头等，培训未来的管理者等，都可以通过高层轮岗这一管理技术问题得以解决。麦肯锡大中华区总裁欧高敦和另外几位麦肯锡高层的共识是：“全球轮岗是培养全球型经理人员的关键。”     

孤独的轮岗高管

谷口先生最近每天晚上都在打着日本的长途电话，白天工作中他也显得有些心不在焉。两年前的4月1日，谷口雄心壮志乘坐全日空航班落地北京，开始了他的中国任期。他并不是临危授命，也不是稀缺人才，而是公司轮岗制度轮到他的头上了。     

高管轮岗冰火之间——第一部分：综述篇 高管轮岗面面观

每年年初，在电梯里遇见IBM的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。     

高管轮岗须有备而行

联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的     

第三部分：人物篇 CEO：轮岗感情投资者

北京宅急送快运有限公司华北大区的办公室里，副总经理熊大海面前烟灰缸里的烟头一支一支在增多，从总部过来不到一个月的他已足足瘦了5斤。自己主动要求轮岗到此的，但现在面对的情形却是：大区现行的工作流程需要改进，但沟通了一遍发现没有回应；中层经理和下属的执行力也不是特别强，应该改善但找不到入口。     

高管轮岗陷阱多

在日本的某家企业，几十年以来，在职的高管人员已经摸索出在公司内自己要成功就要动，要当官就要轮岗。这样造成的恶果是轮来轮去的高管在很多方面其实并不熟悉，尤其是公司的产品与服务周期较长的公司，没有一个人能把一件事情从头到尾做完。     

轮岗实施靠流程

日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。     

六成员工对高层轮岗不适

“刚被调到公司的时候，我发现我的下属们对轮岗来的上司已经习以为常。看看整个部门或者公司，没有几个下属真正与你同心，这让我有时很感孤独。”某日资企业的一位高管在公司安排其轮岗后发现，在他的新部下面前自己像是一个刚进入公司的新人。     

制度化规划轮岗五步骤

看过《三毛从军记》电影的人，想必都会对瘦小的三毛在战场上的种种搞笑与尴尬捧腹大笑，也留给我们一个印象儿童时期的三毛根本无法胜任成年人适合的战争角色!     

第二部分：对策篇 冲突未起制度先行

新老员工冲突，普遍存在于民营、国有和外资企业中，只不过，不同类型的企业有不同的境况，但面临的尴尬却是一样的。国企有国企的难处，民企有民企的忧愁，外企有外企的困难……解决得当，企业可以免却诸多不必要的内耗所造成的损失；处理不好，企业可能会陷入结构性迷局甚至毫无必要的重大损失。     

第二部分：策略 六招巧解中年员工难题

是什么阻碍了这些经验丰富的中年员工的努力？当我们讨论企业的责任时，人们都会觉得，培养自己的技能、制定自己的发展规划，首要还不是要靠员工自己？     

第二部分：策略 员工敬业度危机求解

从事人力资源工作的管理者总会感到困惑，为什么不管公司怎么努力，核心的员工总是还要选择离开呢？是因为公司规模小，效益不好吗？可他们离开后也并没有都进大企业啊，甚至有的还进了规模更小，效益更低的公司。     

第二部分：对策篇寻找适合自己的HR圈子

几年前，丁亚铭就像是藏在深巷中的好酒，并没被这么多人知道并认可。虽然身为默洛尼卫生沽具（中国）有限公司的人力资源总监，究其原因，一是由于公司位于无锡，地理位置有限制。另外，默洛尼公司虽是外企，但在卫浴、建材方面的名气也不是很大。     

建立健全与现代企业制度相适应的选人用人新机制

建立现代企业制度是企业生存和发展的根本，其基本特征是“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”随着现代企业制度的逐步建立，过去一直沿用计划经济时期的选人用人的做法已经不适应。因此，深房集团将“继续加强各级领导班子建设，力争在选人用人机制创新方面取得重大突破”作为工作重点之一。为了适应现代企业制度的要求，深房集团积极探索建立起符合市场经济体制的要求、符合“三个代表”和“三个有利于”的要求、符合国际惯例要求的选人用人新机制。     

第二部分：职业经理人篇：空降兵眼中的元老顽疾

王先生是北京某电脑周围产品开发设计公司的销售经理。虽然销售是企业的生命之一，但王先生还是感到自己在企业中不受重视。明显的例了就是，每到周末，7个技术出身的创始人都在高兴准备到哪里放松，而自己这个外来的职业经理很难一下子打进这个看起来密不通风的圈子里。     

建立健全企业内部控制制度的思路与对策

内部控制制度作为现代企业管理的重要手段,已经越来越受到企业管理层的重视,尤其在我国国有企业改革的探索和实践过程中,内部控制机制的建立显得特别重要。 那么如何建立健全企业的内部控制制度呢?     

第二部分：弱势军旅特征 物极必反的军事管理

“当时的理想就是成为一个职业军人，但是到了部队以后，我发现我的个性特征可能不大适合当兵，因为我比较喜欢出风头，喜欢有自己的独立见解，但军人是以服从命令为天职的”万科集团董事长王石回忆说。也正是这原因，王石当了5年汽车兵后离开了部队。     

第四部分：跳槽的高管团队 核心高管的甜蜜与烦恼

数年前，牛根生与郑怀俊翻脸、伊利高管集体跳槽蒙牛；5年前，李一男光耀辞别华为，而后随之创建的港湾网络却不断挖走老东家的核心团队，甚至带走老东家的技术、或者抢占老东家的客户。两个事件虽历经数年后落下不同结局，但都足以成为高管集体跳槽的教学案例。     

强化民主管理推进制度创新：浙江武义县供电局实行局务公开的体会

武义供电局前身是武义电厂,是一个以发供电为主,兼营电力工程勘测、设计、送交配工程施工、电力建筑、装璜等生产经营的省级先进企业,是被国家电力部首批授予“三为”达标单位并连续6年保持“三为”达标先进单位和省级文明单位,并在1998年县政府授予纳税大户中排名第一,1995年通过调度自动化实用化考核验收,有较好的经济效益和社会效益。 长期以来,武义供电局就重视企业民主管理,有全心全意依靠工人阶级办好企业的优良传统。自1982年建立职工代表大会制度以来,坚持按《全民所有制工业企业职工代表大会条例》所赋予的职权,开展民主管理,在保…     

不要寄希望于制度的不断完善

很多管理者在管理实践中,发现公司存在一些问题的时候,总是寄希望于管理制度的不断完善。这样的想法是好的,也是容易理解的,但是最后的结果却常常是使管理者如坠五里雾中,问题没有解决,反而使自身迷失了