高管轮岗须有备而行

联想的轮岗是从2002年年中开始的,一开始没有区分高层、中层和基层轮岗。当时想法是区域缺人,而总部又集中了大量的人才,所以联想考虑让总部的人才到区域支持一线。但当时由于存在着用人的“本位主义”,上级很不愿意把自己的骨干员工派出去,结果就把自己员工中能力不太强、甚至刚新来的员工给派出去了。相比起初的轮岗,到了2003年,联想的轮岗开始变得制度化。有了明确的     

私企老板七大怪

人才使用只“挤奶”不“喂料” 个体私营企业主大多重视使用人才。对有才能的人,他们会重用,给职给权给高薪甚至以优厚条件招聘外单位的人才。但仍然有不少个体企业主出于对员工忠诚度的怀疑,只重视用人,不重视培养人才;宁愿到同行企业中去挖人,也不愿把苗子派出去学习、培训。这就使得私营企业员工在对企业是否能提供成长机会不明的情况下,保持对企业的低忠诚度。     

我的轮岗体会

2000年,我在总部做HR Partner(即业务部门的HR)做了很多政策性的东西,包括对区域一些人员的任免政策、工薪调整决策、培养的决策等, 做得多了就发现,自己根本不了解区域到底是怎么回事,于是就提出是否可以轮岗。 2003年8月我来到上海,做HR Partner。不过所支持的与在总部做HR Partner时所支持的部门是不一样的,政策层面的少些,执行层面的多些。一     

孤独的轮岗高管

谷口先生最近每天晚上都在打着日本的长途电话，白天工作中他也显得有些心不在焉。两年前的4月1日，谷口雄心壮志乘坐全日空航班落地北京，开始了他的中国任期。他并不是临危授命，也不是稀缺人才，而是公司轮岗制度轮到他的头上了。     

厉以宁谈怎样留住人才

加入WTO犹如阿拉拍神话中的一句咒语被无数国人念叨着。那么芝麻开门之后我们将面临什么呢？获得发展机遇是肯定的那么挑战呢？种种挑战中最大的莫过于人才的竞争了。江泽民主席在接受美国《科学》杂志主编采访时就曾说”未来的竞争是人才的竞争，是全民素质的竞争”。外企肯定要和我们展开人才的争夺。著名经济学家厉以宁说：”加入WTO外国企业进来后他们不可能从本国派大批员工来要实行雇员本地化。其好处在于本地员工成本低熟悉本地市场情况很快可以进入角色，人挖来了把客户也带来了削弱了对手加强了自己”。那么，面临外国公司的人…     

轮岗实施靠流程

日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。     

第三部分：人物篇 CEO：轮岗感情投资者

北京宅急送快运有限公司华北大区的办公室里，副总经理熊大海面前烟灰缸里的烟头一支一支在增多，从总部过来不到一个月的他已足足瘦了5斤。自己主动要求轮岗到此的，但现在面对的情形却是：大区现行的工作流程需要改进，但沟通了一遍发现没有回应；中层经理和下属的执行力也不是特别强，应该改善但找不到入口。     

高管轮岗冰火之间——第一部分：综述篇 高管轮岗面面观

每年年初，在电梯里遇见IBM的员工时，相互问得最多的一句话就是：“你今年还做去年那个工作吗？”在IBM，轮岗是员工和管理层职业发展计划重要的组成部分。     

员工——企业财富的源泉

戴尔公司中国区总裁符标榜说过：“在戴尔，最大的财富是人才，人力资源是企业最大的财富。没有最好的员工，企业很难有大的发展。我去美国总部开会时到戴尔全球CEO Michael Dell家做客，他给我们看了自公司创建以来的一些资料。我觉得他有一点做得非常成功，就是在他每次碰到困难的时候，都能找到合适的人才帮他解决问题。这些人才都是非常有能力而且非常专业。他成功的重要原因是他会寻找合适的人才补充自己能力有限的部分。从这个意义上而言，人的资源最难得，是企业最大的财富。”     

现代企业员工管理探微

如何留住人才是企业管理的一个永恒课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人薪酬过大可能产生副作用，激励过度可能让人不思进取。在市场经济的变革时代，面对现代员工管理这一永恒难题，企业究竟该何去何从。本文认为，最重要的是如何确立企业价值体系和完善企业激励机制，这是现代企业员工管理的核心问题。     

轮岗引发员工信任危机

接到市场部经理黄萍的辞职函时，人力资源经理姚蔚非常意外，尽管她对此早已有所预感。但当提到黄萍的离职，是因轮岗所引起时，姚蔚陷入了深思，“人力资源部没有推动轮岗经理人员与下属员工之间的信任，并为轮岗经理人员提供指导。这是HR的疏忽。”姚蔚对此毫不讳言。     

六成员工对高层轮岗不适

“刚被调到公司的时候，我发现我的下属们对轮岗来的上司已经习以为常。看看整个部门或者公司，没有几个下属真正与你同心，这让我有时很感孤独。”某日资企业的一位高管在公司安排其轮岗后发现，在他的新部下面前自己像是一个刚进入公司的新人。     

试论人力资源管理中的员工激励机制

二十一世纪的竞争,归根到底是人才的竞争,只有将本单位的员工紧密团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与单位的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,才能使单位健康发展。本文就人力资源管理中的员工激励机制进行了研究。     

以人为本 锻造国企发展引擎

随着改革开放的不断深入和人们物质文化生活水平在不断提高，人们已不再满足于别人对自己的控制和管理。同时．市场化就业机制的实施，使得企业员工的生存空间越来越大，越来越多的员工不仅仅把企业看作挣钱养家的场所，还把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段。因此要适应当今的现实人性背景，国企就必须将战略资源的重点从金融资本转向人力资本，更加重视对人的管理。     

浅谈企业薪酬管理问题

合理的薪酬体系是一种最基本的激励方法。它是关系到员工生存与发展的一个重要指标,同时也是企业发展所必须考虑的一个重要因素。薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理体系,但却没有一个企业会对自己的薪酬体系感到满意,薪酬不是激励员工的唯一方法,但却是一个重要的方法,对于企业来说他是一把“双刃剑”。使用得当就能吸引人才,留住人才,使用不当则可能造成人才的流失,阻碍企业的发展,因此,建立一套科学合理的薪酬体系对企业来说是至关重要的。     

员工忠诚与人才流失

编者按：员工流动是企业经营者的一大心病。那么，是员工背弃了企业，还是企业背弃了员工？亚洲金融危机，企业效益不佳，企业员工的流动率正在日趋加剧，人才流失严重，企业面临人才匮乏的严重挑战，看来员工对企业的忠诚已经动摇。管理专家们疾呼，各类统计数据也似乎印...     

总部经济助推“走出去”战略实施——访北京市社会科学院副院长、中国总部经济研究中心主任赵弘研究员

总部经济理论突破了传统经济学理论将企业看作一个整体进行研究和空间配置的思路框架,将企业总部和生产制造看作两个功能板块,推动这两个功能板块在不同空间上进行布局,进而实现不同区域资源优势互补、共同发展。从国家发展战略出发,我国应加速总部经济发展,加速中国企业以总部经济模式"走出去",利用两个市场、两种资源,提升企业规模实力,推动我国外贸发展方式转变和经济持续快速发展。在2012年9月"第八届中国总部经济高层论坛"上,我国总部经济理论的首创者、北京市社会科学院副院长、中国总部经济研究中心主任赵弘研究员作了题为《总部经济助推"走出去"战略实施》的主题发言,本刊以访谈的形式刊发,以飨读者。     

对改革国有企业绩效管理的思考

我国国有企业长期以来存在着人员工作积极性不高、人浮于事和竞争力弱等方面的问题。为了解决这些问题，绩效管理这一人力资源管理白勺重要工具被越来越多地引入到国企中，以期解决在实现现代企业战略、人才开发以及员工管理等多方面的问题，然而，这一方法的应用并没有使管理者得到十分满意的答案。如何借鉴当前人力资源管理中绩效管理的先进理念，笔者提出自己以下的看法。     

论人力资源管理中的激励机制

一个企业的发展中,员工的管理机制有着极其重要的作用,这就需要调动每一个员工的潜能,把每个员工都安排在最适合和最需要他的工作岗位上,运用有效的管理机制来调整,使员工之间的配合能达到最佳的状态,从而提升一个企业的效益。在管理的机制上,激励机制是人力资源管理中一项非常重要的内容,其不仅可以激发员工的工作积极性,发挥员工的潜能,提高企业的效益,增强企业的向心力,还可以吸引和稳定人才,所以越来越多的企业开始注重人力资源的管理,并且使用激励机制来促进员工对自身素质的提高和实现企业的发展。     

总部产业是第三产业的创新

总部经济发展战略,从一开始提出来,就有很多人不了解。但是有一点要承认,就是总部经济在北京的实践不到三年的时间,就取得了意想不到的成果。2003年我曾经来过总部基地,当时是一片荒地,只有几栋楼。但是今天总部基地已建成了303栋总部楼。而且它的一期和二期工程的80％全部已经卖出去了。我觉得从这一点来讲,它实际上给总部经济作出了结论,市场需要总部基地。