中国企业文化建设传统与创新

企业文化建设是企业管理的核心内容之一 著名企业家、美国通用电器前总裁杰克·韦尔奇曾经引用过一个员工对他说的话:"在我为公司服务的25年时间里,公司付我薪水只得到我双手的服务,而你们本来是可以同时获得我头脑效力的."这个例子说明企业管理使员工仅仅用手为企业效力是远远不够的,管理的目标应使员工为企业用脑和用心.     

“以人为本”——对国有企业文化建设的本质要求

当前,全国上下正在践行“以人为本”的管理理念,其对于国有企业的意义,不仅在于它要实现以人为根本、以人为中心、以人为目的和尺度来考虑问题,注重人的生命、价值和尊严的管理理念,更重要的是,它要充分发挥企业员工对企业经济管理的参与,最终实现“利用人”与“为了人”的和谐统一。从这个意义上讲,“以人为本”既是手段,又是目的;既是发展观,又是改革观。“以人为本”:以谁为本?在企业里,“以人为本”中的“人”至少包含四重含义。第一,以员工为本。在现代企业里,最具开发潜力的资源是员工。人作为一个高级生命体,具有高度的能动性,本身蕴…     

从“留住”到“重生”

在《设计中的设计》一书中,作者原研哉着重提了小布施堂,一个位于日本长野旁小镇的餐厅。这个有着悠久历史的餐厅是个体验地道日本风味的地方,每月还定期开设文化讲座。虽然当下的经营者和设计者都是美国人,但却得到日本民众的普遍参与,甚至连餐厅下属酒厂的员工也热衷参与餐厅的活动。原研哉称这里有着"日本文化精粹",因为这里的"传统"是"活"的。     

谈激励在企业中的运用

一、企业激励存在六大误区 激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导的一项主要职能。大多数企业不仅希望能够长期保有员工．还希望他们全心投入工作。为了达到这个目标，公司通过提供员工优厚的薪资、舒适的工作环境等，激励员工对公司许下宝贵的承诺。但是，很多公司的激励方法却不奏效，无法留住员工的脚步。即使留住了员工的人，也留不住员工为公司全力以赴工作的心。     

中小企业员工手册编制“四步法”

"员工手册",简单地说就是能够让员工快速了解公司并能规范员工日常行为的小册子,它有两项基本功能:一是使刚进入公司的"准员工"能够快速了解公司的历史、文化、运作模式、员工管理政策、日常行为规范等,快速成长为公司的"合格员工":二是规范员工的日常行为,强化行业或公司的特殊要求,提升公司整体的运作效率.     

国外优秀企业的用人之道

管理的秘诀是尊重人 ,那么尊重的人秘诀又是什么呢 ?换句话说 :怎样做才算尊重员工 ,并达到预期的效果呢 ?尊重人应该是内容与形式的统一。在美国 ,成功的企业几乎都十分注重建立“尊重每一个人”的形象 ,他们不放弃任何一种可能的形式 ,甚至连语汇上也有所体现。达纳公司则在一切报告和讲演中都使用“大家”的字眼 ,不用“工人们”的称呼。在麦当劳公司 ,所有雇员为“伙伴” ,而不称员工。这些做法确实有潜移默化的作用。当然 ,尊重人不仅需要形式 ,更应该注重内容。尊重人应该体现在对员工利益的真正关心上。有许多公司往往在企业不景气的…     

“小积分”管理“大队伍”

<正>企业员工为何会在工作时间摸鱼？为何临时需要有人手搬物品,很少有员工愿意主动做？如果领导说谁搬物品奖励100元,相信就会有人主动去做,但是这个方法不是长久之计,搬物品这个行为无法给企业创造价值,企业却为这个行为支付报酬。如何不支付报酬也有人自愿来做？积分制管理或许可以化解此矛盾。比如,员工主动搬东西,可以加20分;为公司减少成本,获得10分。只要是对企业有利的行为,都可以相应地给员工加分。积分制管理是指用积分来全方位量化员工在企业工作的各个维度,对员工做的工作给予及时的认可、鼓励、关注、赞赏。积分可以用在量化工作上,也可以用在考核员工的其他行为上,每一家企业的情况不一样,需求就不一样。与传统激励手段相比,     

老子人本思想与现代企业人力资源管理

一、老子的人本思想 《老子》一书有着丰富的人本思想.《老子》第25章说:"域中有四大,而人居其一焉."从而强调了人在宇宙中的重要地位.第49章又说:"圣人常无心,以百姓心为心."这就要求企业管理者要尊重员工,理解员工,急员工所惠,想员工所想,因为人是生产力中最活跃、最积极、起决定性作用的因素.     

基于道本管理的员工软实力构建

道本管理是以"道"为本的管理,目标是解放人而不是控制人,是建立在客观规律基础上的管理.员工的软实力是企业的终极竞争力,是员工的核心竞争力,本文从道本管理的视角探讨员工软实力的构建.     

启示

多数服从少数"麦当劳之父"克罗克在最初创立公司时,出现了一起员工偷窃公司财物事件,数量虽不大,但性质却很恶劣,克罗克准备对该员工严加处罚。但许多人却来为此人求情,因该员工人缘甚好,与大多数员工都有交情。有一个人甚至对克罗克说:"少数服从多数     

重筑H公司的薪酬架构

企业的薪酬体系,如何能够有效促进企业经营目标的实现,是人力资源管理面临的一项重要课题。H公司的人力资源部通过半年来对公司所有岗位的调查,结合本公司的特点,认为引入动态宽带薪酬体系,以岗位价值确定岗位的标准薪酬,以员工工作绩效差异调节薪酬"宽带",可以在企业内部形成注重员工绩效和贡献的文化氛围,能有效提     

减员了咋不见增效

减员增效"是搞活企业的措施之一,但有的企业减了员却不见增效,其原因在于--只做"减法"不做"加法"减人的目的之一是改变"五个人的活三个人干"的状况,提高劳动生产率。一些企业注重了这一目的,却忽视了另一个重要目的,即：提高企业科技水平、产品技术含量、职工技术素质。实现后一目的,仅靠减员不行,还须在减少低技能、低素养员工的同时,补充后备经理人才、技术开发人员、现代管理人才、高层次技术熟练工人,以提高企业科学管理、技术开发水平。有的企业忽略减人与增人的辩证关系,机械地关闭进人之门,连找上门来的大学生、专业技校…     

新生代知识型员工激励因素分析及对策

为探索如何有效激励新生代知识型员工,本研究通过深入访谈,提炼出16个新生代知识型员工的激励因素。同时,基于江苏、安徽和新疆等地区企业调研数据研究发现,对新生代知识型员工起相对主导作用的激励因素依次为:个人成长与发展、薪酬福利、工作挑战性、公司前景、领导素质等。最后,依据上述分析析,从提从提供职业生涯管理、构建激励性薪酬福利体系和关注多元化激励"菜单"三方面提出激励对策,为现代企业管理新生代知识型员工提供理论依据和政策建议。     

阿米巴经营模式与我国管理会计创新北大核心

为增强竞争实力,实现转型升级,我国企业亟须建立一套先进的管理会计方法。在分析日本京瓷公司阿米巴经营模式与管理会计思想的基础上,以中国电信和上汽集团两家公司为例,剖析阿米巴经营模式的本土化应用情况,由此提炼出我国企业的管理会计实践创新思路:灵活运用阿米巴经营模式,引入市场竞争机制;推广单位时间核算制,树立员工核算意识;鼓励一线员工积极创新,达成利益连锁效果;建立"家族式"企业文化,重视对人的培育。我国企业在管理会计创新实践中引入阿米巴经营模式时应注意中日企业文化差异,适当进行"中国化"改造,确保先进理念的执行力。     

德国企业生存需要 "软技巧"

这里需要"软技巧" 德国公司职员Bruce 都说德国公司里的工作环境很压抑,人 和人相处很刻板,但是我却没有这样的感 觉。在参加公司培训的时候,教我们的公司 老员工就很注重让我们掌握工作中必备的 "软技巧"(Soft Skills),是指有别于专业知     

激励员工招术多

许多企业领导不知道该用什么办法激励员工,下面介绍的几种方式,不妨供企业领导者参考。 怀柔激励:美国的费里斯特市电视机厂,由于管理不善,工厂濒临倒闭。日本三洋公司购买了工厂的股权,并领导这家工厂。日本管理人员先后办了三件事,令美国     

浅析以人为本的薪酬制度体系

<正> 人本管理的核心是,既不能把人看作机器,也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象,它注重的是对人的潜能的开发激励,主要通过薪酬形式挖掘人的最大潜力。如何博采国外的先进经验,尽快建立起以人为本的薪酬制度体系,从而充分调动员工的积极性和创造性,已成为当前公司企业关注的焦点问题。一、人本管理的含义 人本管理本是以人为中心的管理,自20世纪80年代开始风靡西方发达国家,至今仍是一种方兴未艾的管理思潮和管理模式。人本管理模式是在以机器为本、以技术为本、以资本为本的基础上发展起来的,它具有以下三个特点:     

建设安全文化 促进安全管理

正陕煤澄合矿务局王村煤矿围绕"科学兴企,文化强企"的发展战略,在"业精人为本,人重事竞天"理念指引下,以安全生产为重点,以打造引领行业管理的标杆企业为愿景,以建设幸福王村矿为目标,通过实施安全文化建设,促进了企业与员工共同发展、共同进步。王村煤矿按照"一切为了员工的生命与健康"的安全宗旨,提出了"零三违、零隐患、零事故"的安全目标,制定了"众人安全文化"管理法则。王村煤矿安全管理法则对领导、     

企业人本管理中的哲学思辨

企业只有一个真正的资源:“人”。当“以人为本”的思潮越来越主导现代管理,“员工活力管理”、“企业情商(EQ)管理”、“感性领导”等话题在越来越广的企业范畴引起了瞩目与广泛的讨论。从人资部门到非人力资源部门,如何选对人、用好人成为了企业营运基础性工作、企业发展的重点。     

人力资本新理念：培训

在美国中部圣路易斯市的密苏里河畔,有一块占地286英亩 的"宝地"--波音领导培训中心。公司的企业管理人员定期来 此接受培训、开展交流。为此,波音公司投资高达8000万美元。公 司副董事长贺师统这样评价培训中心:"波音公司希望拥有素质 最好的员工团队。为了实现这一目标,公司努力为员工提供最好 的学习机会,波音领导培训中心即是其中之一。"其实,这只是国 内外企业激励员工、稳定队伍的一个典型而已。但是,事实上目前 很多公司的培训成本在提高,而人才流失现象却仍然无法遏止