企业兼并中的文化融合

根据近年来国内外的兼并案例研究 ,企业文化 (或兼并企业与被兼并企业的文化背景 )在企业兼并中有着特殊重要的意义及作用。根据著名企业咨询公司凯尼公司的调查 ,在以往的合并中 ,约有 70 %没有达到预期目标 ,约有 5 0 %合并后利润甚至下降。这里的症结在于 ,兼并时往往忽视了“软性的一面”,即合并双方能否接受对方的文化 ,员工能否真正合作。1据统计 ,在全球范围内 ,资产重组的成功率只有 43%左右。在那些失败的重组案例中 ,80 %以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。2 从我们对一些案例的分析及相关的调查来看 ,兼并双方企业文化…     

综合信息

企业兼并要谨防‘消化不良”著名经济学家厉以宁近期提出：要谨防企业在兼并过程中的“消化不良症”。主要反映在以下三个方面：第一，被兼并的企业存在着较多的冗员，兼并方把这些冗员接收过来，无法安排他们的工作，窝工现象严重。加之有时兼并方自身也是人浮于事，实现兼并后，冗员过多的情况异常突出。第二，被兼并企业的一些生产资料（包括设备、厂房、存货等）未能得到充分利用，兼并方把该企业兼并后，由于种种原因而无法充分利用这些生产资料，依然使它们处于闲置状态。第三，被兼并的企业欠债较多，在企业兼并以前，这些债务未能清…     

企业兼并失败的原因及启示

文章分析了企业兼并失败的原因,同时指出了我国企业在兼并中应注意的问题.     

从中海油收购优尼科受挫探析跨国兼并之要义

曾几何时中国企业不再对“兼并”一词感到陌生，近一两年更被多位学者形象的比作“兼并年”，联想蛇吞IBM的PC业务，TCL收购汤姆逊，不论是成功还是失败，亦或是困难重重，我们都看到中国企业正学习运用兼并，重组等市场手段主动影响目标市场的结构，借此扩大市场份额，降低综合成本，以期达到企业价值最大化和其他战略目标所做的种种努力，兼并尤其是成功跨国兼并要考虑诸多问题，并购的时机（涉及并购价格是否适当），并购方式以及并购后的文化整合等。本文就最近中国海洋石油有限公司（以下简称中海油）有意收购美国第九大石油公司——优尼科公司未果一案做简要的分析。     

“康凤并购”的受挫与启示

80年代中期以来，我国的企业兼并迅速发展，到目前为止，已有数万个企业实行兼并或被兼并，数百亿资产被重新组合。在这数万起的兼并中，有的企业兼并是成功的，但应该承认，有相当一部分企业兼并，从效果看并不理想，其中不少企业兼并不同程度的受挫，如本文所说的浙江康恩贝集团股份有限公司（以下简称康恩贝公司）购并浙江省凤凰华工股份有限公司（上市公司，以下简称凤凰公司）的严重受挫就是一例。而这些企业兼并受挫的原因是各式各样的。因此，认真、客观地分析它们受挫原因，及时总结经验，吸取教训是十分有益的，特别是从企业角度出…     

对国企破产兼并核销银行债务的思考

一个国家的破产兼并制度是将资产和劳动力由低效率市场使用向高效率市场使用重新配置的重要工具。经营失败是竞争性市场中的普遍现象 ,因而有效的破产兼并和债权人权利制度是经济持续发展的重要组成部分 ,并且对降低金融的不稳定性风险和当不稳定性风险发生时金融危机的处理也是至关重要的。一、国有企业破产兼并核销银行债务政策实施过程中的问题1 企业改制逃废银行债务的行为普遍存在。国有企业破产兼并享受核销银行债务的政策是从试点开始逐步向全国铺开。在试点阶段 ,破产兼并企业享受核销银行债务的政策明确仅限于试点城市的大中型工业…     

国有中小企业改革务求三大突破

一生不得、死不得，盘活资产待“重组”对于严重亏损、资不抵债企业的出路问题，目前人们一般倾向于两种意见：一是寻找兼并以求生，二是选择破产以求死。但实践证明，对多数企业来说，这两条路都未必行得通，因为危困企业大都债务重、冗员多、设备老化，如果靠币场兼并，那么愿意付高成本“娶”这些企业的“婆家”并不多；而行政兼并由于政府“拉郎配”，最终往往也会招致失败。因此，危困企业要走兼并求生之路并不易。另一方面，尽管国家每年为企业破产准备了一笔呆帐准备金，但毕竟数量有限（去年是300亿），加上危困企业欠下巨额债务，…     

企业兼并、重组过程中文化融合问题探析

近年来,随着经济全球化的迅猛发展,国际上掀起了新一轮企业间兼并、重组的浪潮,国内企业也纷纷展开企业间的兼并活动。然而,国内外的相关研究表明,这方面成功的比例相对较小,究其原因,忽略或低估企业兼并后的文化整合是导致企业兼并失败的主要原因之一。本文试从分析文化融合问题的角度出发,来探讨如何解决困扰企业兼并、重组的企业间整合问题。 一、企业重组中涉及的文化障碍分析 在企业重组的过程中,文化障碍是潜在的,但又不能无视或绕过。企业文化重组中的文化障碍一般表现为以下几个方面: 1. 企业之间文化传统的差异 所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己     

企业兼并应该遵循的基本原则

当前，企业组织结构的调整已成为一个热门话题。从实践的角度看，企业兼并作为结构调整的途径之一，比较可行，易于接受。正因为如此，近年来企业兼并得到了迅速发展，取得了很大成效。但同时也出现了一些问题，优势企业的实力弱，跨行业跨地区兼并的难度大，行政性混合的成功率低，以及不按程序办事带来的“后遗症”多，等等。之所以出现这些问题，一个重要原因是忽略了企业兼并的基本原则。笔者认为，企业兼并应该遵循以下基本原则.     

企业兼并中几个需要注意的问题

改革开放以来，特别是1985年以后，河北省纺织系统企业兼并由少到多，呈膛年增长之势。截至1991年10月底，全系统兼度方企业共18家，被兼度方企业23家。企业兼并作为企业深化改革的一项重要内容，尽管在实践中还需要进一步研究、探索、完备、深化，但它对推动有计划商品经济发展的作用已非常明显。但是，当我们具体总结纺织企业这几年兼并工作时就不难发现，兼并的成功率并不高。在被兼度的23家企业中，成功的只有9家，失败的则占14家，成功率只占39．1％（成功与失败的标准主要看企业的效益情况）。成功率如何之低，固然与目前纺织市场疲软、资金紧缺、原料不足等外部大环境有关，但同时也必须承认与我们对这项工作的指导不力、考虑不周、操作失误有关。因此，认真总结企业兼并中成功的经验和失败的教训，对今后不走或少走弯路至关重要。在调查分析中，我们认为以下几个问题在企业兼并过程中特别需要注意。     

不该被遗忘的购并故事(上)——IBM与Lotus的融合

就在前几天,由于1999年第一季度的经营不尽如人意,Compaq公司的CEO宣布辞职。董事会主席Rason在接受路透社记者电话采访时说,Compaq公司由于内部管理结构没有理顺,对外部市场反应能力有所下降。但业界分析人士认为,去年Compaq和DEC兼并之后的融合过程并不像预想的那样顺利,这也是导致CEO辞职的一个重要原因。 在过去的20年中,高科技领域的合并与收购案中可圈可点之处甚多,但许多最大的、令世人晕眩的并购结果或者是完完全全的失败,或者是参与者并没有得到预期的丰厚回报。在不容许失败的、快速变幻的市场中,对并购与己异质的生产线、运营和文化可能带来的种种困难估计不足,再加上对未来缺乏长远的目光,这些都将当初不切实际的期望涤荡得一干二净。 在计算机行业企业兼并成功的案例中,IBM和Lotus公司1995年的合并,是一个非常值得回味的经典成功之作。     

我国企业兼并存在的问题及对策

从美国福特公司兼并日本马自达公司开始,掀起了全球性的企业兼并风潮。我国在企业制度建设中,为了盘活存量资产,克服过度竞争,优化产业结构,追求规模效益,实现从粗放型经营向集约化经营的转变,也出现了众多的企业兼并活动。但综观其效果,成功的少,失败的多,存在的主要问题是: 1.我国的企业兼并中充斥着非经济因素 企业兼并是经营行为,而非政府行为,企业是否实行兼并性扩张策略,要根据自身的发展目标和利益要求来决定。而我     

纺企兼并重组 还需见机行事

在经济结构调整的大背景下,众多行业内企业的兼并重组将成为重头戏。有人预测,2009年将迎来企业并购重组的高潮。面对日益开放的资本市场,越来越多的纺织服装企业涉足资本运作和产权交易,做大做强者更是将兼并、收购等方式作为自身发展战略的重要组成部分。不过,纺企要想在兼并重组中实现目标,还得见机行事。     

关于在东风汽车集团内培养造就一批企业家的思考

东风汽车公司要确立在未来汽车行业中的大集团地位，必须着力于内部机制的转换，特别是企业家形成机制亟待健全。同样是集团内的企业，同样的市场环境，有的企业在竞争中成功了，利润越来越多，资产由小到大；有的企业失败了，生产经营连年亏损，最后破产倒闭或被兼并。企业成功或失败的原因可以有许多，但其中领导班子往往是一个重要因素，而决定有无好领导班子的关键又在于有没有一个（或一批）懂经营、善管理、高素质的企业家。因此，能否创造一种良好的企业家形成机制，使那些具备企业家素质的优秀人才脱颖而出，是当前公司改革的一个重…     

企业兼并的难点与对策

<正> 当前,一些国有企业由于机制转换不力、经济结构调整缓慢,加上企业内部管理不善、领导班子监管不力等诸多原因,使原来比较好的企业走入困境,甚至连年亏损。解决国有企业困难的办法很多,公司化、股份制、股份合作制、托管、破产、兼并、联合、组建集团等,这些办法对于不同企业都能收到明显效果。现在仅就企业兼并中的一些难点和对策谈点浅见。     

论我国企业兼并中存在的问题及建议

1．政府的行政干预过多，兼并机制难以发挥作用。在现行体制下，企业独立的法人地位还未最终形成，对兼并这种复杂的经济运行形式还比较陌生，因而政府的牵线搭桥，行政推动是必要的。但是，在目前企业兼并活动中，政府的盲目干预行为过多，一些企业主管部门对被兼并企业的资产不做科学评估，而     

企业集团技术创新与人才战略

技术创新正在成为全球经济和企业的主导活动。对企业集团来说,靠兼并收购、资产重组来扩大规模是近100年来世界经济发展证明行之有效的路子,但是在兼并收购之后怎样做高做强,重要的选择是走集团技术创新之路。企业集团技术创新是个以市场为中心、以研究开发为龙头、集生产组织管理、市场营销、人才资源优化配置为一体的完整链条。企业集团是否能够围绕技术创新,形成并实施正确的人才战略关系到集团发展的命运,有高度创造力的人才是实施技术创新的主要力量。人才战略决定着企业技术创新的成败。     

变化是供应链的唯一主题

我接触过很多中国企业,但是客观地讲,我认为今天2/3的本土企业未来将不复存在,这些企业将倒闭、兼并或被收购。这其中的主要原因是他们没有给供应链以足够的重视,特别是在不断变化的市场和竞争格局中,在供应链方面不够灵活和创新。     

世界企业兼并收购趋势分析

世界企业兼并收购趋势分析林端鸿企业兼并和收购是市场经济的必然产物。美国著名经济学家，诺贝尔经济学奖得主乔治·斯蒂伯格说过：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨额企业是现代经济史上的一个突出现象。”“没有一个美国大公司不是通过某种程度，某种方式的兼...     

我国急需完善企业兼并立法

企业兼并是市场经济发展的必然产物,在西方虽然经历了百年历程。通过改组、联合、兼并、收购等资本运营方式实现企业的快速发展,目前也是我国国有企业改革和发展的重要手段,为鼓励国有企业的改革、重组和兼并,国家出台了不少的激励政策,但我国企业兼并立法还很不完善。在二十多年的改革开放中,我国企业的兼并活动也不断,特别是在实行社会主义市场经济之后,兼并重组更成为企业发展的一种常用手段。但目前我国企业兼并中存在许多的问题,主要表现在:一是政府对企业并购的参与不规范。政府参与兼并活动是协调社会宏观经济利益的需要,它可以避免…