杰克·韦尔奇的人本管理理念及其对中国企业的启示

杰克.韦尔奇是美国通用电气(GE)公司的总裁(CEO)和首席执行官,他统帅下的通用电气是全美最成功的企业,他本人被誉为20世纪最伟大的管理大师,全球第一CEO。他实施和创新的人本管理理念是其成功的重要经验,中国企业应当从中获取有益的启示。     

柳传志，进退之间

杰克·韦尔奇，这个世界最著名的CEO，当初为自己选择接班人时曾经说过：“我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。     

家乡社会资本与供应链构建——基于CEO管理防御的视角

管理防御问题是公司治理实践中的重要问题。本文从管理防御视角探讨依附于CEO个体的家乡社会资本如何影响企业供应链构建及效果。基于2001—2020年手工整理的CEO家乡数据以及上市公司供应商地理分布数据,本文考察了CEO家乡社会资本对企业供应链的影响。研究发现：(1)CEO会更多地在家乡构建供应链,表现为在CEO家乡有更多的采购。(2)这种CEO家乡供应链有经理专用型投资特点,能够增强管理防御,表现为降低CEO被更替的概率,并且弱化CEO更替业绩敏感性。(3)异质性上,年长、低学历、任期较长、国有企业、权力较弱以及持股比例较低的CEO更倾向构建家乡供应链。(4)经济后果上,CEO家乡供应链提高了公司供应商稳定度,增加了供应商提供的商业信用,但同时也降低了公司成长性。本文的结论有助于理解企业中个体社会资本的私利动机使用,对公司董事会及外部投资者与监管者认识、监督和监管中国式CEO管理防御构建提供参考。     

继任CEO会提前进行盈余管理吗——基于上期年报披露日之前发生CEO变更的经验证据

本文以2010—2020年沪深两市A股上市公司为研究样本,探究资产负债表日至上期年报披露日之间发生CEO变更对上期应计盈余管理的影响,研究发现：在上期年报披露日之前发生CEO变更的公司对上期年报进行了更多的负向应计盈余管理。异质性检验发现,高质量的内部控制与外部审计能够抑制继任CEO的负向应计盈余管理行为;相较于内部继任CEO,外部继任CEO更倾向于对上期年报进行负向应计盈余管理。进一步研究发现,CEO变更时点与上期年报披露时点之间的间隔越长,负向应计盈余管理程度越大;在CEO变更子样本中,对上期年报进行负向应计盈余管理的公司比其他公司在变更当期更有可能实现业绩增长。本研究不仅有助于提升资本市场对高管变更前期盈余管理行为的认知,而且可以为提高会计信息质量提供理论参考和实践证据。     

CKO究竟是什么

CEO是总经理,CKO(首席知识官)就是参谋长“知识管理”是继“企业再造”之后最热门的话题。CKO将成为未来企业仅次于CEO的重要位置。目前世界前100强公司100%都设立了CKO。     

CEO类型、战略选择与家族企业经营绩效——基于中国家族上市公司的实证研究

家族CEO和非家族CEO谁能带来更好的企业绩效?这是家族企业经营实践中的重要问题;同时,家族管理和职业化经营的绩效差异在学术研究中也存在较大争议.本文基于中国445家上市家族企业、3439个观测值的面板数据,从分殊偏待和社会情感财富的理论视角,探讨家族CEO和非家族CEO在战略选择偏好上的差异及其对企业经营绩效的影响.研究发现:相比非家族CEO,家族CEO经营管理下的中国家族企业绩效更优;家族CEO不同于非家族CEO的战略选择(如对多元化战略的低偏好和对国际化战略的高偏好)积极影响企业的经营绩效.本研究为家族管理和职业化经营的效率之争提供来自新兴转型市场的一种实证检验,并基于战略选择的视角拓展了家族企业"组内"的异质性研究成果,为家族企业寻求管理者类型与企业战略的有效匹配提供参考.     

告别计算时代，IBM大步踏入商务管理

相两年前在辛辛那提的一次午餐上，IBM公司CEO塞缪尔·帕尔米萨诺与宝洁公司(PG)CEO拉弗列讨论一些商务问题，宝洁是IBM的主要客户之一。拉弗列要帕尔米萨诺猜猜，宝洁现有10万名员工，真正需要的是多少。帕尔米萨诺没敢贸然回答，而拉弗里说事实上只需要目前四分之一的员工就足够了，从人力资源到客户管理等大量事务部可以外包给专业化公司去做。这个回答令帕尔米萨诺非常吃惊，他看到了这一巨大转变的机遇，心里开始勾划IBM的未来。     

创新可以持续吗——过渡期新任CEO印象管理与企业创新北大核心

在经营管理过程中,公司会不可避免地发生CEO更替事件,新任CEO过渡期采取的印象管理行为会通过企业战略决策与资源投入影响企业持续创新能力。探讨新任CEO自我推销与增持股份对企业持续创新能力的影响,剖析前任CEO留任董事会与组织惯例的调节作用,并基于沪深A股非金融上市公司样本进行实证研究,结果表明:过渡期间,新任CEO自我推销与增持股份有利于企业持续创新;前任CEO留任董事会在新任CEO自我推销与企业持续创新间发挥负向调节作用;组织惯例在新任CEO自我推销、增持股份与企业持续创新间的调节作用不显著。结论可拓展CEO印象管理对公司决策行为影响的研究范畴,帮助新任CEO化解早期解雇风险,维持企业动态竞争优势。     

卓有成效的管理者

有这么一本书，被海尔集团的CEO张瑞敏爱不释手。他甚至说不知读了多少遍，而且常读常新。张瑞敏甚至认为，使濒临倒闭、开不出工资的集体小厂海尔不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，首先要归功于这本书和其作者。     

企业CEO继任的经验研究与展望

CEO继任是企业的重要战略决策之一.国外研究结果显示,CEO继任的发生机制主要存在辞职、解聘和其他突发情况;而继任绩效效果的研究结果却大相径庭,继任后的企业绩效形成机制多与继任者的行动、能力和社会力量相关;新任CEO继任后的过渡管理也具有一些很重要的技巧.当前,中国很多大型企业面临高层管理人员计划性或非计划性更新,借鉴和把握西方国家CEO继任的经验和趋势.可以提高我国CEO继任的成功率和有效性.     

有效管理CEO继任

CEO必须认识到,今天的交接过程充满挑战,交接流程越来越不明晰。CEO的交接必须是一个接受监督下的合理流程。如果CEO希望完美离开并留下一个好的"遗产",必须管理好这个复杂而大多以失败告终的政治角力与情感冲突过程。     

全球第一CEO

当岁月迈进2012年时，杰克-韦尔奇已经77岁了，这时全球经理人几乎人手一本《杰克·韦尔奇自传》。杰克·书尔奇的影响是令人信服的。他的自传在动笔之前就被时代华纳公司以700万美元的天价竞标购得北美版权，超过了历史上的所有自传作者。     

HR主导角色

深圳某乳制品生产企业在高管轮岗失败后的总结会上，CEO对人力资源部没有发挥好协调与监督的角色颇有指责。HR却觉得异常委屈：公司在实施高管轮岗时从规划到施行，一直都是由CEO组成的管理委员会主导和负责，HR只做一些辅助性工作。     

十年公民企业家——飞扬的一代

布罗代尔是谁？ 中国商人潜心于胡雪岩的钻营与杰克·韦尔奇的通俗，很少有人会知道这样一位伟大的历史学家——他把人类历史理解成一部商业史，缔造现代世界的不仅是马丁·路德·金和拉伯雷，还有投机家约翰·劳和实业家科布·福格尔。在他眼中，市场经济是维系世界的纽带，而企业家，则是时代的助推器。     

蒂姆·库克：苹果的新舵手

乔布斯辞去CEO是正确做法。并不是意外。他还可以像担任CEO时那样为苹果公司做出贡献。但一段时间以来库克一直是事实上的CEO．而公司在此期间十分成功，其远景和发展路线都未改变。     

家族企业管理层行为对企业创新绩效的影响——长期导向的中介效应与组织惯例的调节作用

家族企业在世界经济中扮演着重要角色,备受国内外学者关注。通过研究家族参与管理和CEO长期任职与企业创新绩效之间的关系,探讨了长期导向的中介效应与组织惯例的调节作用。基于浙皖家族企业样本实证分析,得出以下结论:家族参与管理和企业创新绩效之间存在倒“U”型关系;家族企业CEO长期任职对长期导向的形成有积极正向影响;长期导向在CEO长期任职与家族企业创新绩效间起中介作用;组织惯例正向调节家族参与管理对创新绩效的影响,正向调节长期导向对创新绩效的影响。通过探究管理层行为对企业创新绩效的影响,丰富了国内家族企业研究成果,也为家族企业响应不断变化的外部环境、实现可持续创新发展提供了有益启示。     

基于知识型员工特征的我国CEO领导力实证研究

假设CEO所面临的领导情境具有同质性,则影响CEO领导力的主要因素是被领导者,即知识型员工。在文献综述的基础上,推导出4个CEO领导力研究假设,并对某7次会议的与会CEO进行了问卷调查和实证研究。结果发现,善于塑造多元文化、吸引和影响员工、授权管理的CEO,一般能够产生更高的企业绩效,因而也具有更强的领导力。 ?     

CEO管理董事会的教训

领导力一直要求CEO要有更多的向下接触：的确，来自一线的信息往往都要优于来自上层，但今天的领导者必须精于向上管理，而不仅仅是管理好你的下属。当一个管理人员实施的是微观管理而不是宏观思考的时候，向上领导就尤为必要。     

首席执行官(CEO)是领导者还是经理人?

关于首席执行官(CEO)的权力与义务一直是困惑中国企业所有者与经营者的问题。如何赋予CEO适当的权力,从而使CEO与所有者目标趋于一致成为这一问题的核心。而中国现实的问题是在法人主体缺位的情况下,CEO往往既充当所有者,又是经营者,这种权力与义务的"模糊"使CEO与所有者的目标难以一致。因此,无论从CEO还是从所有者,都对现行企业管理提出制度上的改革要求。笔者认为,CEO必须通过适当的组织制度来释放和化解这种由于法人主体缺位造成的压力,而建立"透明"的企业内部组织制度是CEO惟一的最佳选择。     

员工——企业财富的源泉

戴尔公司中国区总裁符标榜说过：“在戴尔，最大的财富是人才，人力资源是企业最大的财富。没有最好的员工，企业很难有大的发展。我去美国总部开会时到戴尔全球CEO Michael Dell家做客，他给我们看了自公司创建以来的一些资料。我觉得他有一点做得非常成功，就是在他每次碰到困难的时候，都能找到合适的人才帮他解决问题。这些人才都是非常有能力而且非常专业。他成功的重要原因是他会寻找合适的人才补充自己能力有限的部分。从这个意义上而言，人的资源最难得，是企业最大的财富。”