给房给车之后，还给什么？

前天和一位经销商朋友老张聊天时．他提到这样一个困惑：手下有几个中层业务人员．是公司的骨干．在公司拿的工资也比较高，每人每个月的基本工资怎么也在3000元以上．这些骨干业务人员在当地也算是中等收入者了．他们现在也买了房．有的还买了车。按说．生活稳定了，业务员的干劲会更足．可相反的是，业务员的积极性不但没高．反而降低了．请假旷工现象不断。     

如何配合经销商

怎么才能让经销商积极配合、支持厂家业务人员的工作,答案有很多说法,但从业务人员的角度看,核心其实很简单——让经销商喜欢你。喜欢你,他才会愿意听你的,支持你,帮你做业务。那么怎样才能让经销商喜欢你呢？厂家业务员要想让经销商喜欢自己,首先应该从经销商的角度考虑,他们喜欢的是什么样的业务员。     

如何稳定和管理业务员队伍

我是石家庄的经销商，代理一些休闲、方便食品。做经销商也有一段时间了，虽然做得规模不大，但也有四五个业务员。如何对他们进行管理成了我经营过程中所面临的最大问题。一是现在的业务员都没有一种归宿感，因此找不到一个很好的方式跟他们合作，达到一个共赢；再就是业务员对客户的失信一答应客户根本不可能做到的事，这就把我推到了两难的境地，     

业务员跳槽的防范

业务员集体跳槽通常有两大因素：一是业务员们对公司政策极度不满，产生严重失望；二是竞争对手的诱惑。业务员集体跳槽不仅对企业正常的营销工作影响极大，更重要的是在行业内产生很大的负面影响，对企业的信誉和形象的影响尤甚。我建议在招聘的时候就要把好关，在这里有一个方法想提供给大家。很多企业特别注意从生产一线招聘业务员。这些业务员熟悉产品知识和生产工艺过程，认同企业文化，其跳槽率通常远远低于外聘业务员。对于经销商来说，可以尝试把非业务部门的员工转化成业务人员。还有一个方法就是要加倍关注跳槽高峰期。一年内大致有以下几个跳槽高峰期：第一个跳槽高峰期是春节后。春节前大多数企业都发放了工资、奖金，春节后又是一个招聘业务员的高峰期，这是跳槽率很高的时期，应密切关注。第二个跳槽高峰期是每年的10月份左右。     

如何让公司和经销商都满意

有很多业务员朋友常常苦恼，夹在公司和经销商之间很难工作：一方面，公司下达各项任务指标，要求完成；另一方面，经销商常常刁难，有时故意不完成任务，稍不满意，还要向领导告刁状。作为一线业务人员，笔者也曾经遇到这样的情况，在这方面有一些心得体会，希望能与各位同仁交流．     

业务员离职，引爆市场“地震”，怎么办？

提到去年春节后的那场“公司动乱”，河北辛集新时代商贸赵翔经理依然记忆犹新，原以为，只是正常的几个业务人员离职，不会有什么影响，但是没想到，形势正好的一个市场却因此夭折。原来在这几个离职的业务员中有人竟然为了拿到高提成，给经销商“超量”压货，还随口许诺很多公司的支持。在其离职之后，公司才发现此类问题，但为时已晚。经销商们见公司支持不到位，就纷纷抛货砸价，市场也因此大乱。     

岁末年初的留人烦恼

问题咨询：我是杭州的一家广告公司老总，一直以来，都有个问题困扰我：我手下有很多业务员，每年一到岁尾岁初，就会有很多的跳槽现象。不跳槽的员工也总是要求加工资、加待遇；但他们业务量又没有增加很多，我怎么加？但我又不能把话说死，我也想留住主力业务员，请贵刊帮我想个办法？     

业务员和经销商交流哪些话题?

<正> 我所在的企业是一家大型民营家具企业,作为业务员,我和另外一个老业务员负责一个省区。我们一般能够按照公司要求定期拜访经销商。老业务员经常和经销商一起喝酒吃肉,吹牛聊天,关系挺铁的,可我总觉得还应该跟经销商聊些别的,只是不知该聊哪些话题?     

防范内部“蛀虫”减少回款风险

账款回收难、呆账死账多是目前经销商最头疼的问题之一。账款回收有两个关键环节——终端老板和经销商的业务员。业务员是流动性很大的一个群体，经销商货款风险中有相当一部分是由业务员引起的。业务员导致的货款流失有这样几个方面：业务员素质不够，没有能力及时收回货款，致使终端老板一拖再拖：业务员与终端老板相互勾结，私吞账款；业务员携款潜逃。怎样才能有效管理业务员，减少风险呢？本刊邀请了两位市场一线的实战营销人，来一起分析这个问题。     

走出“底薪＋提成”的传统薪酬模式

目前很多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的情况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。直接的后果是业务员队伍投机成风，懒惰成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬基础，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取，满足现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进行一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。     

经销商的生存空间并没有变小——辽宁经销商群体采访纪实

拜访经销商是《糖烟酒周刊》编采人员的重要工作内容之一，通过和经销商交流，我们能更多地了解他们的需求，从而更好地为他们服务。2006年5月，《糖烟酒周刊》经销商版记者，拜访了辽宁主要城市的数十名经销商，他们中有我刊的老朋友，也有新朋友。 在拜访过程中，这些经销商朋友和记者探讨了自带酒水、买断酒店、经销商转型、业务员管理等热点话题。其中辽宁经销商提到的“经销商的生存空间并没有变小”这个观点，给记者留下了深刻印象。经销商们从市场和自身的管理两个方面进行了分析，他们普遍认为，目前市场还存在着很多机会，经销商的生存空间并没有变小，关键是如何找到市场的空白点，如何加强公司的内部管理。[编者按]     

我发现

做了这么多年经销商，到现在感觉我们经销商就像一个打工仔。一方面，企业在转嫁风险，而承担者只有经销商，我们要为厂家对抗各种压力；另一方面，商超的费用多如牛毛，明知得不偿失却不得不主动送上门，就像一个知道在被剥削却还要按时上班的打工仔一样．此外，如果是做流通就更赚不到钱了，量小利薄，付出的费用也不见得少。经销商在整个商业链的中间地带越做越艰难，上次我听一个朋友说，经销商必须转型才能生存，开始我还想，厂商关系在这摆着，经销商还怎么转型，后来看到很多朋友的变化，也看了一些报道，就发现，转型也不是没有方向。很多经销商要么在往生产者靠，要么往终端靠。     

搞定经销商

一直以来，厂家和经销商既是合作伙伴又是博弈的双方。在博弈的过程中，业务员如何说服经销商用心、专心经营自己厂家的产品成了困扰业务员的最大难题，到底如何才能让经销商顺服和听话是每一个厂家和业务员都企图想挖掘的秘诀。     

营销人靠的是什么

和朋友一起吃饭，说起来他手下的几个业务员。这几个业务人员年纪、阅历不同，分在不同的区域，有踏实勤奋的，有聪明滑头的，不同的性格造成的是最后业务成绩的巨大差异。于是朋友和我一起感慨，营销靠的是什么？     

旺季,业务员如何“抢”市场

<正> 啥叫旺季?有人说:旺季就是啥都不用做,就等着收钱。其实,旺季是业务人员"抢"出来的。旺季是商家必争之时,所以面临的挑战也是前所未有的,你有促销我也有,你在地方台投广告我上中央台,你注重渠道的拉动我也是……在这场看不见硝烟的终端争夺战中,业务人员如何才能"抢"到自己可以收获的市场呢?一、提前准备,早起的鸟儿有虫吃旺季做好了全年的销售量就有保证,做不好可能全年销售额都提不上去,所以不抢不行!业务员要从客情关系、铺货等多方面全面提前启动。     

如何防止业务员“兴风作浪”？

最近，江西的日洒经销商王经理致电本刊，讲述了自已的烦恼：我做白酒销信已经有十几年的时间了，随着公司业鲁不断扩大，业务员的队伍也在不断扩大，但问题也随之而来。平时，我对业务员实行宽松管理，总想给他们更大的发展空间，以便亮分发挥他们的才能。刚开始的时候，业务员坯都比较守规矩，但过不了一年半载，等他们熟悉了所在的环境，就开始偷懒，做一些欺上瞒下的事情，甚至为了夸大自己的业绩，采取虚报、瞒报的手段，严重彩响了公司的世展决策，更有甚者，些业务员利用手中的权力，中包私囊，在运作市场过程中，侵吞公司财产，让人防不胜防，请问，这些现象产生的原因在哪里？如何采取有效的措施防止业务员“兴风作浪”呢？     

让旺季的天空降下金钱雨

<正> 旺季做什么?对这个问题许多业务员也许会不屑一顾:淡季做市场,旺季要销量,这还用问吗!不错,旺季是要销量,但旺季要销量的最终目的是什么?是要效益!效益是企业经营永恒的主题!越来越多的企业和经销商对业务人员的考核不再单纯集中在销售量上,而是采用以利润为中心的综合考核体系。这要求业务人员必须学会平衡全年费用的投入产出比,综合考虑年度利润情况;也要求业务人员把握旺季机会,巧妙借势,在做大销量的同时确保把该赚的     

两种配送模式不同管理要点

经销商A具有一定规模，市区网络健全，业务辐射多家酒店、超市、便利店，公司管理体制也比较成熟，有一整套关于配送人员、车辆管理的规章制度。经销商A把市区划分为多个业务区域，每个业务员配备一辆送货车，全权负责一个区域的业务，包括前期的客户开发、后期的市场服务都由此业务员完成。公司每月给业务员下达定额任务。工资待遇为底薪加提成，全额报销燃油费、车辆保养费。经销商A的这种方式已经实行了很长时间，提升了公司的业绩，业务员之间的关系也非常融洽。但这中间也不断出现问题：买车、     

看小赵如何追讨应收账款

2000年9月份，我被分公司派到A地区负责冰箱业务工作。在与前任业务员进行交接工作的时候，我发现该地区S镇有一家H家电城居然有8万元的应收款。“为什么一个乡镇级的经销商竟然有这么多欠款？”我不解地问正准备顺利完成交接的前任业务员。面对我的疑问，该业务员皱起眉头，脖子一缩，肩一耸，双手一摊，摆出一副无奈的样子，一言不发。     

酒店终端竞争挑战企业的系统营销能力

在酒店取得1万元回款，它的投入和带来的影响要远远大于商超：正是因为这个原因，酒店终端是一种战略资源：我非常认同文章里李明维先生对终端的看法。原来卖酒，业务员只要给饭店服务员小恩小惠就可以了。但是现在哪个业务员如果不会和服务员谈恋爱，根本卖不了酒。这可不是一个笑话!其实，这仅仅是对服务员下的功夫，还有酒店老板、主管、后勤和财务，方方面面都需要业务人员打点，