小众题材股为何吃香——海特高新 民营航空股的产业扩张

如果一家上市公司的老总告诉你，他从来不关心自己企业当前所处的行业地位，也从来不关心竞争对手到底在如何运筹帷幄，你会怎么想？     

为团队的前行找到“马蝇”

1947年，小沃森刚刚成为IBM销售副总裁，销售总经理伯肯斯托克提出辞职，原因是他的导师和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。意外的是，小沃森对他笑着说：“如杲你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，并提拔了一批他并不喜欢但有真才实学的人。     

迈克尔·波特 危险的战略=危险的公司

波特称：“战略是要选择什么样的做法可以使你与众不同，独一无二，通过不同的方式开展和你的竞争对手的竞争。”对中国企业的战略管理，波特提出了尖锐批评，并以他自己的方式给出了一些“药方”。     

波特模型──认识竞争对手的一般方法

主持人语：“商场如战场”，如今可算作人人皆知的警句，但从另一个角度讲，“商场”也有与“战场”近然不同的地方：战场上，短兵相接，你死我活，商场上，则可出现竞争双方双赢或双输的局面；战场上敌我双方阵线分明，商场上的竞争对手则要复杂得多。要掌握竞争主动权，知已固然重要，知彼更不可或缺。本期所选内容，意在为大家提供一种认识竞争对手的方法。“与谁竞争”对企业来讲，这似乎是一个再明确不过的问题。随便问一位企业的领导，他肯定会告诉你一大串企业竞争对手的名单，并且还会告诉你，哪一个对企业威胁最大。在实际工作中，…     

竞争对手认知辩证法

竞争对手是什么?敌人,镜子,警钟,动力器,朋友?都是,也都不是当年麦当劳的创始人克洛克在哈佛商学院演讲的时候,问了一个问题:如果你的竞争对手掉进河里快要淹死了,你该怎么办?学生的回答千奇百怪,克洛克最后微笑着说出了自己的答案:赶快把水龙头拿过来,塞进他的嘴里……虽然克洛克对竞争对手的态度如此“狠辣”,但他并没能把所有的对手赶尽杀绝。在美国市场上,汉堡王、温迪汉堡餐厅等竞争对手紧随其后,虎视眈眈地觊觎着麦当劳的市场份额;在中国,麦当劳与肯德基的争夺战烽火不断,有目共睹。虽然我们不能说是竞争对手造就了麦当劳今天的辉煌,…     

低价逼迫

“只要沃尔玛现在采取清场策略，他可以亏5年，拖垮所有的中国竞争对手，也可以亏上5亿美元，压趴中国所有对手。”     

NOAH＇S ARK思科豪赌统一：钱伯斯替网络经济保存物种

如果你找出1995年钱伯斯刚任CEO那会儿，思科的12个竞争对手的名单，你就会发现，现在仅有3家公司存活着。为什么在快速车道上，竞争对手要么翻车，要么消失在视线之中，而思科却总能调转方向？[编者按]     

我被告知要调职……

如果你的业绩和人缘如你所说，已经很好了，那么你还需要培养自己的“主管”能力。比如：你是否只在意自己的绩效目标，从不曾站在老板的立场思考 ，了解老板的绩效目标？他必须达成什么样的绩效目标？而你作为他的左右手，要如何帮助老板达成这些目标？     

做产品品牌更要做企业品牌

现在,几乎没有企业家会否认品牌所带给企业的好处,品牌可以为企业保持和吸引顾客,实现销售收入和利润，阻击竞争对手,获取竞争优势等方面提供近平没有穷尽的力量。但是我们也看到，曾几何时在市场上“叱咤风云”的产品消失之后，企业也跟着消亡，而且这种事例并不新鲜。问题出在了什么地方？肯定是你没有成就你的企业品牌，紧盯着产品品牌，没有将强的产品力量转化为相应的企业力量。那么，如何去平衡这两者之间的关系呢？本文正是带着这些问题，来讨论产品品牌和企业品牌之间的差异，以及企业如何来保证产品品牌和企业品牌的同步成长，以保证企业在市场上的“基业常青”。     

各领风骚三五年

如果你的竞争对手能够在3～5年之内，通过各种手段，无论是抄袭、挖人还是模仿或者外包，可以生产出与你门l乎一致的产品，那么你就不能认为自己还是领先者，即使你的数量相对有优势     

如何做好市场调研

如何做好市场调研是一个令很多中小企业营销管理者感到迷茫的问题:人力上,既没有专职的市调人员,更没有独立的市场部门;财力上,请不起专业的市场调研公司……而市场调研工作又不能不做,不做就不知道你要讨好的对象是谁,他在想什么,做什么;不做就不知道自己的竞争对手过去、现在和未来是怎么做的和将怎么做……在这里,笔者谈一谈自己的一点心得.……     

到未知的空间寻找奇迹

蒙牛的高速成长堪称中国民营企业在不确定时代成功把握机遇的成功典范。回顾蒙牛的发展史，我们就可以清晰地看到一个企业是如何通过重新审视充满变化的外部竞争空间，整合企业内部生产经营过程，从而找到机会并奇迹性发展的。蒙牛的老板牛根生最初只看到了眼前的竞争对手怎样、品牌如何、如何打入市场，后来他发现实际上自已以前一直没有从根本上去考虑自身生存空间中的布局、     

如何做好市场调研

如何做好市场调研是一个令很多中小企业营销管理者感到迷茫的问题：人力上,既没有专职的市调人员,更没有独立的市场部门;财力上,请不起专业的市场调研公司……而市场调研工作又不能不做,不做就不知道你要讨好的对象是谁,他在想什么,做什么;不做就不智能自己的竞争对手过去、现在和未来是怎么做的和将怎么做……在这里,笔者谈一谈自己的一点心得。     

创新力助本土企业打赢全球化对手

全球战略大师陈明哲日前在“2007中国CEO年会”上说：“中国企业可以利用本土市场取得竞争优势!”。陈明哲指出,就再崛起来说,中国本身已经成为一个国际市场。一是加入WTO之后,中国已经成为世界上不同国家之主要厂商从事竞争的惟一战场。二是中国现在是世界上第四大经济体,10年内将成为第二大经济体。陈明哲劝告中国企业家：要成为一家全球企业,海外扩展并非绝对必要,在中国市场赢,就是在全球市场赢!他说,中国企业为什么不利用本国市场去获取最大的商业利益？中国不仅是你的本国市场,也是一个可以孕育、培养你在国外市场竞争之核心能力的场地,一个了解你的全球竞争对手的试验场。     

商务通的"防守反击"

要想击败对手,只把目标瞄准顾客是不够的.因为竞争对手时刻在盯着你,以图侵占你的市场领地,所以还要防止对手的攻击. 当商务通以10多个亿的销售额稳居国内PDA市场老大宝座时,恒基伟业的老总张征宇分明感到了"风雨欲来",因为市场上有另一只眼睛--名人在盯着他,他不得不警觉起来.     

总裁的错误

不管一个管理咨询顾问是否愿意，为一个企业做战略、结构等方面的咨询，最后都会变成为企业的老总做个人咨询。像围棋一样，你也可以为企业的老总分出段位来：有一些根本就不人段，大部分在中低段位上，只有极少数人能够达到高段的水平。而高段的老总与常人的区别仅仅在于，他们几乎不犯前者常犯的错误。这让我想起在德意志银行工作时听到的一个传闻：当总裁私下被问及成功的秘诀时，他坦然回答：因为他的下属里十个有八个不合格，而他的竞争对手却是十个经理九个有问题。     

竞争对手的益处及其辨别

“竞争带给企业威胁”，“竞争对手就是敌人”。传统意义上的竞争带给企业决策者的信号很明显，也易于理解。因为竞争带来的后果必然是竞争对手夺取自己的市场份额，带来行业的动荡。对于崇尚高市场份额的企业来说，竞争对手确实必须予以扼制乃至消灭，但是，从战略角度看，合适竞争对手的加入与存在不仅不会削弱企业的竞争地位，反而能使企业得以加强。在出于战略上希望增加企业持久竞争优势的意图下，企业甚至可以放弃部分市场份额给竞争对手。这就需要明晰合适的竞争对手带给企业的利益和辨识此类有利的竞争对手。竞争对手带来的战略好处…     

如何培养竞争对手

林肯任美国总统时,曾经有人批评他对待政敌的态度:“你为什么试图让他们变成你的朋友呢?你应该想办法打击他们,消灭他们才对。“”当他们变成我的朋友时,”林肯十分温和地说,“难道我不是在消灭我的敌人吗?”进入本期独家策划报道视野的案例,都来自于竞争异常激烈的行业,比如连锁超市、汽车、家电:阿迪、雪铁龙、方太、格兰仕……让我们来看看他们对待竞争对手的方法,是不是和林肯总统一样,有着宽容的力量。如何培养竞争对手     

感受真情

作为朋友，如果你们很长时间没有过联系，此时，你的心情将如何？作为亲人，如果你们很长时间没有见过面，此时，你的心情将会如何？作为政府官员，如果较长时间不知道你的百姓生活怎样，此时，你的心情又将如何？可以肯定的说，此时，对朋友，你会十分想念他；     

真正基于客户de产品研发

仔细地观察一下顾客是如何使用您的产品以及竞争对手的产品的；倾听他们所有关于那些产品的说法。然后将你看到和听到的转换成顾客需求，最终转入产品设计中。