中层管理者的十项修炼

中层管理者主要是指能准确地理解上层领导的计划意图,并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员.他们承上启下,协调资源,既要严格贯彻企业高层的战略意图,又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属工作积极性,发挥团队的合作与创造能力,坚定地执行工作计划,进行具体的操作运营.笔者认为成功的中层管理者要具备十项基本素质.     

中层管理者的十项修炼

中层管理者主要是指能准确地理解上层领导的计划意图，并运用各种素质确保下属和自己共同完成任务的中层管理人员。他们承上启下，协调资源，既要严格贯彻企业高层的战略意图，又需要结合本部门具体状况合理配置资源。充分调动下属工作积极性，发挥团队的合作与创造能力，坚定地执行工作计划。进行具体的操作运营。笔者认为成功的中层管理者要具备十项基本素质。     

如何提高信息技术投资收益

随着信息技术投资在社会总投资中所占比重的提高,人们对信息技术投资收益的关注也日益多了起来。对企业来说,到底该如何提高信息技术投资的收益呢?适当进行管理变革企业可以从三个方面进行管理变革,一是采用团队工作方式,加强部门间的联系。因为信息系统集成度不断增强,从单部门系统向多部门集成系统发展,如MRP->MRPII->ERP。团队工作方式有利于充分发挥信息技术生产力。二是调整企业决策权在不同管理等级上的分配比例和调整企业组织结构,如增加基层管理者授权,减少中层管理者数量,使组织结构趋于扁平化。因为信息系统向支持高层管理者…     

中层管理者如何承上启下

中层管理者通常是企业内部承上启下的一层,他们既是业务骨干,同时又肩负着带领团队、培训员工等管理职能。拥有一批优秀的中层管理者,不仅可以为公司发展保有“中坚力量”,更可以为高管部队提供人才储备。可是,中层管理者到底应该怎么做才能理顺企业老板、中层管理者之间与下属员工的关系呢？     

量化管理法

管理者在向下属布置工作时,常出现不同的下属,执行到位结果不一致的情况。要改变这种状况,就需要有一种较为可行的管理方法,使管理者布置的工作得以保时、保质、保量的完成。量化管理法是指在对下属布置工作时,将工作以量化的形式提出要求,并使之涵盖工作全过程的一种管理方法。量化主要包括三个方面的要素,即时量、数量和质量。“时量”主要是指完成工作的时间量;“数量”是指完成工作的数量。“质量”是指完成工作的标准。三者相互依存,如同三维空间中,确定一个点位置的三个坐标,缺一不可,否则下属在执行中必然会有偏差,影响工作质量。常…     

中层管理者的开发

中层管理者是企业的中坚力量,是高层管理者的人才储备力量,是高层管理者和基层管理者进行沟通、协调的纽带,他们既要执行企业高层的战略决策,也要对基层管理者认真负责,所以对中层管理者的开发是当务之急.同时,在全球化和经济危机的当前背景下企业对中层管理者的开发也逐渐受到国内企业的重视.对中层管理者的开发意义重大,可以提高中层管理者的技能和素质,更好的完成工作,为企业创造更大的价值.本文针对中层管理者的开发进行研究.     

如何提高中层干部的执行力

企业中层管理人员既是领导者又是被领导者,其职业角色可以概括为:上司的好下属,同僚的好搭档,下属的好领导.由此可见,企业中层管理人员既是高层管理者与基层管理者之间沟通的重要桥梁,发挥着承上启下的枢纽作用,也是实际工作中战略决策、战术运用、行政管理的重要执行者,发挥着实现效益、创造价值的关键作用.     

团队成员交换与工作绩效的关系——工作投入的中介作用与集体主义的调节作用

团队工作模式已成为企业竞争优势的重要来源,其中,团队成员交换是重要的过程变量之一。本文采用社会交换理论,以44名管理者和271名下属的配对数据为样本,考察了团队成员交换对工作绩效的影响,以及工作投入和集体主义在以上关系中的作用。研究结果发现:团队成员交换对员工的工作绩效有显著的正向影响,员工的工作投入在团队成员交换与员工的工作绩效之间起完全中介作用,集体主义正向调节了团队成员交换和工作投入之间的关系。根据研究结论,提出了注重提升团队成员交换关系的质量、采取积极的措施增加员工的工作投入以及加强集体主义文化建设的管理建议。本文为研究中国情境下团队成员交换对员工工作绩效的影响提供了借鉴。     

管理者异质性视角下企业盈余管理行为研究

本文针对已有盈余管理研究忽视了管理者在偏好、风险回避以及技能水平上的差异.基于管理者异质性,运用高层梯队理论,采用规范研究方法对管理者异质性视角下盈余管理行为进行了研究.研究发现,不同背景特征的管理者团队可能会对企业盈余管理行为产生影响.进一步运用心理契约理论,发现企业存在管理晋升动机的盈余管理行为.     

管理链条的对接原理

在不少企业的经营管理中,企业高层之间、高层与中层之间、各部门之间、部门内部管理者与被管理者之间,经常会遇到管理环节不通畅的问题。高层正职认为副职没有主动管好自己分管的工作,副职则认为虽有分工,但不知哪些可以自主决定,哪些需要请示正职,只好事事请示;高层认为中层素质偏低,领悟力较差,执行高层决策、决定力度不够;中层则认为高层授权不明确,不知如何执行。部门之间发生扯皮推诿现象,高层认为中层部门缺乏主动工作的激情,部门负责人则认为高层没有明确谁主办谁协办,不便指挥对方工作等;部门内部正副职之间、部门负责人与员工之间…     

别把决定当决策

在企业经营中，中层管理者通常会遇到来自上下两个方面的决策压力，一方面要领会老板的战略意图，做出相关的决策；另一方面要贯彻给下属，让团队完成决策。什么是企业决策？决策能不能被学习？到底有没有一套可以通用的决策架构？决策与决定是很容易混淆的，在说清楚决策之前，先来看看什么是决定。     

关注组织行为提升团队绩效

组织行为是管理科学中的一门分支学科,其基本原理对提高团队绩效、推进组织可持续发展有着极其重要的作用.笔者认为:管理是一种科学,也是一种艺术;管理者要学会在不同的情境中动态平衡地发挥不同的影响力,以促进团队创造最高效益;管理者只有认真做好员工工作意识的培养、日常行为的管理、进行有效的授权、开展有针对性的培育这四个方面的工作,才能打造一支高绩效的团队.     

授权的艺术

从某种意义上说,管理是通过别人完成任务的艺术。那么,作为一名管理者,尤其是高层管理者,若想真正通过下属实现你的预期目标,惟一要做的就是学会——     

组建团队三项注意

随着团队建设思想的风靡，现在许多企业纷纷建设一支又一支的工作团队，在工作中，“团队”的概念已成为企业组织生活中应用范围最广的词语之一。一些企业由于成功地运用团队，有效地提高了企业的运行效率。然而，团队形式并不能自动地提高生产力，它也可能会让管理者失望。在许多企业，团队一直在提倡，然而成功的并不多。这是怎么一回事？本文认为，组建团体特别要注意三个问题：团队不同于群体在许多企业，一群工人或管理人员、一个部门经常被描述为一个“团队”，但是，人们往往很快就会发现，被描述成一个“团队”的东西实际上根本不是…     

高层管理者团队在新兴市场的制度互动策略——基于新南方青蒿科技的案例分析

疟疾仍然是全球最大的公共卫生问题之一,青蒿素类药物作为世界卫生组织推荐的一线抗疟药物获得了广泛的关注.为什么中国制药企业会选择进入非洲疟疾流行地区市场?企业管理团队如何应对非洲新兴市场环境挑战并做出战略选择?对从事青蒿素类药物研发、生产和国内外销售的广州新南方青蒿科技有限公司进行了纵向单案例研究,描述了企业高层管理者团队进入新兴市场的决策过程;识别了企业在新兴市场寻求买家过程中遇到的多重制度空白挑战,相应地建立了具有多元管理者印记的企业团队和制度互动的模型;有助于加深对新兴市场跨国企业遇到的制度环境特点的理解,并通过建立的理论框架拓展了高层管理者团队与制度互动的相关研究.     

团队绩效的有效测评

通过团队解决问题已成为许多企业有效解决问题的方法。团队具有目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征,它需要团队成员的紧密合作。不同类型团队的绩效评估手段任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面,却存在许多具体问题,让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如,对不同类型的团队如何测评,团队绩效与组织绩效究竟是什么关系,应该由谁来负责测评,面向流程的绩效如何测评,对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。团队通常包括以下几种常见的类型:一是项目团队;二是固定工作团队,包括…     

高层管理者前瞻性行为与组织绩效关系的案例研究

高层管理者的前瞻性行为是企业应对现实环境变化的必然要求,本研究针对五个典型企业,经过深度访谈、焦点小组讨论和资料分析的探索性案例研究,发现高层管理者前瞻性行为自身包含识别机会与威胁、实施变革与创新、关注长期绩效和持续跟踪改进四个维度,同时高层管理者前瞻性行为及各维度对组织绩效具有积极影响作用。     

怎样培养部下的执行力

管理者角色定位很重要一点,就是在重视自身执行力提 升时,必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整 个企业范围内的事情,而不只是少数管理者的专利。管理者 如何培养部下的执行力,将是企业总体执行力提升的关键。 维护管理制度的严肃性 不少企业在团队建设过程中,过于追求团队的亲和力和 人情味,认为“团队之内皆兄弟”,而严明的团队纪律是有碍 团结的。这就直接导致了管理制度的不完善,或虽有制度但     

扁平化管理的实质

扁平化管理是传统组织结构——层级结构而临市场冲击的结果。传统层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的“管理幅度”理论:一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制,所能管理下属人数是有限的。随着下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。通常基层管理者有效管理下属不超过15-20人,中层管理者有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。一些大型跨国公司的员工人数可达几十万人,管理层就更多了。据说 IBM 原采取“金字塔”层级管理结构时最多曾高达18层,     

严格管理的理与义

“管理，就是让他人做事并做好事的艺术”。作为企业的管理者，要使所在的团队具有战斗力，小仅要有良好的个人品质和职业素养，更应具备卓越的管理艺术和高超的管理水平，用自己的人格魅力感染下属，使下属部门或个人，在理解的基础上尊重和服从，从而有效地形成合力，取得成功。现代企业管理要取得成功，好的管理者必小可少，但是还必须建立一套全方位、全过程、全员性的科学管理制度，或者说是一套切实可行的、适合本企业生产经营的管理体制。