“海外大庆”建设提速

中国石化确定了到2015年要实现海外权益油5000万吨,建成一个"海外大庆油田"的跨越式发展目标,海外油气事业越来越成为集团公司发展中的重中之重。     

探索海外项目跨文化管理

跨文化管理不是一件一蹴而就、一步到位的事,它需要我们走出国门的企业和队伍有一个合理的切实可行的跨文化管理目标梯次,科学界定各个阶段的管理目标,以有效地指导我们实施各项具体措施。通过总结长城钻探公司海外项目的运营管理经验,笔者以为大体上可界定跨文化管理的三大目标,即控制文化;中突、实现共同发展、培育员工认同。     

海外项目资金如何管理和运作

摩哈卡利桥是孟加拉国第一座高架桥,它位于达卡市中心,由中国一冶公司承建。该项目为世界银行贷款项目。本文仅就此项目的经验和体会浅谈一下海外项目的资金管理和资金运作。     

加快建设海外上游“半壁江山”

<正>前不久结束的中国石化海外上游"十二五"规划暨5000万吨目标部署动员会,吹响了海外上游"十二五"期间实现5000万吨权益油产量,建设海外"大庆油田"的新号角。这是集团公司加快实施资源战略、一体化战略和国际化战略的重大举措,是中国石化维护国家能源安全、推进上游业务达到世界一流水平、打造上游"长板"的具体表现,意义非凡。实现5000万吨权益油目标,要深挖家底、开辟新区。中国石化上游实施"走出去"战略已有10余年,如今代表中国石化集团从事海外上游投资与经营的国际勘探开发     

大海外战略怎样破题

关于海外业务的大格局二航局开展海外业务有三个优势有个明确的“大海外”发展战略,公司班子对发展海外业务的意见高度统,为海外人力资源、设备、资金优先配置提供了领导保障;建立了上下联动的协同机制,海外部和分、子公司职能定位清晰,目标一致,近几年海外业务的发展,有了相当的人才储备和海外项目的管控经验,为海外业务的大发展奠定了坚实的基础.     

海外业务发展要提升文化软实力——东方物探跨文化管理的几点做法和思考

东方物探（英文名称BGP）是中国石油旗下、中国最大的专门从事地球物理勘探的专业化工程技术服务公司。上个世纪90年代，东方物探积极响应国家“走出去”战略决策，果敢迈出国门，成为闯荡国际市场的先头兵。在17年的国际化征程中，东方物探已经实现从量的积累到质的飞跃，业务领域从陆上勘探拓展到海陆齐头并进，服务方式从地震采集发展为采集、处理、解释、非地震一体化服务，     

中国石油海外企业文化建设与多元文化融合探索与实践

在海外事业发展的二十年里,中国石油在重要阶段、重要项目中,通过构建共同价值观、促进当地经济社会发展、坚持以人本思想为核心、投资公益事业、强调尊重与诚信,成功探索并实施了多元文化融合,提高了中国石油海外队伍的软实力,并促使公司的国际竞争实力得到全面提升。推进海外多元文化融合工作的具体方法包括：加强文化融合的筹划,促进文化理念内化于心;形成有效的规范约束,促使企业文化固化于制;发挥东方文化优势,以情感融合推动企业文化外化于行;将企业文化融入业务发展过程,形成文化合力。     

石油物探海外业务跨文化管理的探索与实践

<正>东方地球物理公司自1994年走出国门,进军全球物探市场,15年来,海外作业队伍从1支发展到60支,勘探足迹遍及四大洲36个国家,产值增长了700多倍,陆上勘探能力和市场份额居全球第一位,成为全球4大地球物理承包商之一和国际地球物理承包商协会     

确立“国际化日”山东重工海外战略全新起航

6月18日，山东重工集团海外战略代理商会议在济南召开，来自全球60多个国家的近200名代理商参加本次盛会。这一天，刚好是山东重工集团成立3周年纪念日。为加快国际化步伐，山东重工决定，把每年的6月18日定为集团“国际化日”。     

纵深推进海外项目管控

企业需要明确管控重点,并通过有效管理手段及时掌握海外项目的运营状况和施加适当的控制,来保障项目管理符合企业战略发展目标,实现企业海外业务的稳健成长。随着企业海外战略的不断纵深推进,海外项目所面临的外部环境复杂化、多样化与管控手段、工具的单一化矛盾日益突出,海外项目经营风险累积效应愈来愈大,如何强化监管,规避海外项目经营风险,确保企业经营目标实现成了当下企业＂走出去＂不得不应对的课题。海外项目管控的困难与挑战海外经营环境的复杂性带来了经营预期的不确定性。     

“走出去”唯改革创新者胜——中交四航局把握“一带一路”机遇的战略思考

既要考虑跨国经营的长远战略意义和价值,也要关注中短期的投资收益和风险。在巨大的蛋糕面前,一味地追求拓展海外市场,缺乏可行性研究和市场调研可能适得其反。2013年,习近平主席提出"新丝绸之路经济带"和"21世纪海上丝绸之路"战略构想,在博鳌亚洲论坛2015年年会上,这一战略构想得以落地,"丝路"行动方案也最终出炉。"一带一路"为中国企业走出去、实现国际化发展提供了一个重要平台,也为四航局这类工程企业提供了非常难得的发展机遇。海外市场是一个错综复杂、竞争激烈、风云变幻的市场,也是一个极具吸引力     

以精细文化助推物探海外项目发展

＂人才国际化、用工当地化＂是海外项目运作中最为成功的一条经验和模式,其科学的理念、规范的运作、有效的控制为项目的创新发展立下了汗马功劳。其中,基于项目管理实践、梳理、提炼、优化的管理行为——     

跨文化管理中共同文化的建设

面对日益激烈的竞争，神华集团在企业并购、资本运营和跨国经营的过程中，面临一个必须解决的重大问题：企业文化的整合，即共同文化的建设。因为，一方面，集团在做大做强的过程中，不同地区、不同民族、不同行业、不同文化背景的企业和员工加盟集团，新老企业的价值观不同，新老企业员工的文化差异很大，     

跨文化管理:搭建电力集团“走出去”的人文平台

伴随着'一带一路'倡议不断深化,电力集团'走出去'日益步入快车道,无论是'走出去'的企业数量还是经营层次都比以前有了质的飞跃,这对跨文化管理提出了新要求、新挑战,因此,跨文化管理已经成为电力集团'走出去'的必然选择。电力集团'走出去'要对接当地文化在不同文化背景下从事企业生产经营活动,最为重要的就是要了解当地文化习俗、消费观念、价值观和社会需求.     

牢记使命求发展——工程院海外中心打造“石油铁军”品牌

工程院首次涉足海外钻井液技术服务,克服重重困难,一炮打响,实现了＂高新产品＂带＂技术服务＂的完美结合。工程院海外中心是海外石油技术支持与服务的窗口,也是国勘公司总部和海外项目工程技术支持与服务的依托单位。5年来,海外中心紧密围绕国勘公司的海外工程技术需求,技术支持和服务已经扩展到13个国家的19个区块,在构建海外工程质量管理体系、远程跟踪支持、海外重点井施工、复杂工程技术难题攻关、     

企业安全文化建设在“一带一路”项目中的实践与探索

企业安全文化是被企业组织的员工群体所共享的安全价值观、态度、道德和行为规范的统一体。随着国家对外开发体制机制持续完善,"走出去"政策不断优化升级,共建"一带一路"已经进入了高质量发展阶段,在海外"一带一路"能源项目建设中,如何做好企业的安全文化建设?本文结合中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司(以下简称东电一公司)在"一带一路"项目企业安全文化建设方面的实践,探索与分享企业安全文化建设在施工项目中的经验和问题。     

进一步做强海外 打造资源“长板”

集团公司党组从企业责任和自身发展需要出发,根据党的十七大关于“鼓励发展具有国际竞争力的大企业集团”,“加强培育我国的跨国公司和国际知名品牌”的指示精神,科学地提出了“力争再用10～15年的时间,把中国石化发展成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司”和实现这一目标的四大战略（资源战略、市场战略、一体化战略和国际化战略）。把资源战略放在四大战略的首位,强调“要统筹国内国外两个来源、生产贸易两种方式,不断巩固公司发展的资源基础,增强国际市场的资源保障能力,提高资源获取的安全性、经济性、稳定性”。     

海外工地上的“后勤总管”

在江苏油建沙特SWCC输水管线项目工地,40多岁的徐海生可是个"有头有脸"的人物。每当有海外项目实施,员工的家人在出国前都要悄悄问:"施工现场是谁在管理大伙儿的生活后勤?"当他们得知这回又是徐海生做营地总管时,都会笑着说:"那我们就放心啦。"     

5000万吨,我们有信心——中国石化海外公司高管谈海外上游“十二五”规划

海外业务覆盖全球20多个国家和地区,来自30多个国家和地区4739多名不同民族、不同文化的国际员工组成的人才队伍……中国石化"走岀去"的步伐越迈越坚实,中国石化这个大家庭也越来越兴旺、融洽。2012年1月8日,集团公司召开中国石化海外上游"十二五"规划暨5000万吨目标部署动员会。中国石化海外项目的中外籍高管们第一次齐聚北京。他们装在心里的,不仅