管理的最高境界：“不战而胜”

“中国式管理之父”、中国台湾交通大学教授曾仕强认为,西式管理太过理性,中国式管理强调人情,可与之相补充曾仕强先生,中国式管理大师,全球华人中国式管理第—人,现任台湾智慧大学校长,台湾交通大学教授,著有《中国管理哲学》《二十一世纪易经管理法》《胡雪岩成功秘笈》《中国式管理》等百余种管理著作     

留下该留的,送走该走的

人是企业的财富,企业管理主要是对人的管理.台湾交通大学教授曾仕强讲:"中国人相信事在人为,所有的事都是人做出来的,所以管理应该以人为主." 在现代企业中,人才流失、人员流动已是个非常普遍的现象.很多知识型企业为了自身发展,不惜花费巨资培养人才,本指望这些人"熟能生巧",为企业的发展做出贡献,而结果却往往是"熟而生烦",总有些人学成后非但工作不努力,还大有要炒企业"鱿鱼"之架势,让企业老板好是尴尬.要留住他,从某种意义上企业就得不断"添加筹码";不留住他,企业在他身上投注的心血又是白费.     

企业管理三要素与论语三句话

如果我们能够在博大精深的中国文化中下一番功夫，你一定会欣喜地发现，对于管理，那些先贤智圣们早已有了精辟的论述了。     

“闯”出来的成功

著名中国式管理大师曾仕强教授曾经说过这样一句话:书读得越多、学历越高、经验越丰富的人,往往越可能办不成事,他的判断力太强了。一直很欣赏这句话,但不是很懂。有一次为了工作需要,单位领导要求我的同事们马上联系中央一位高官。和大多数阅历丰实、经验丰富的人一样,这些大学生、硕士生和博士生们开始七嘴八舌地为"不可能马上联系上"寻找理由:"我跟他们打过交道,     

“中国式管理”悖论

曾几何时,曾仕强先生提出的所谓中国式管理,在中国某一特定时期内引起了较大社会轰动,媒体“爆炒”给中国企业家理所当然地提供了一套所谓合乎“理论”和“潮流”的人治化管理范本,一时间让中国企业的管理者如获珍宝,甚至达到膜拜的地步。     

韩非子法、术、势对当代管理的启示

冯友兰先生在他的《中国哲学简史》一书中说:"法家所讲的是组织和领导的理论和方法。谁若想组织人民,充当领袖,谁就会发现法家的理论与实践仍然很有教益。西方管理大师罗宾斯认为,管理是在特定环境下,通过计划、组织、领导、控制的协调活动过程,以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织目标。     

中国式管理的创建与发展方向展望

中国式管理,最早由台湾的曾仕强先生提出,提出后引起了理论界与实业界的极大关注,成为过去几年里管理培训与研究中的热点。随着近年来中国大陆经济的快速增长,中国企业管理实践经验的不断积累而有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来。     

“中国式管理”之辩

近些时日来,中国管理界就“中国式管理”的争吵已经到了白热化的程度,不同的观点、不同的角度、不同的层次各自站在认同与否定的两个阵营里抒发个人的见解;这对于混浊的中国企业管理界并非一件坏事!但我们要弄清楚的问题是:一、如何看待“中国式管理”这个问题中华民族几千年传统文化中的管理思想是否应该继承,难道就因为某些落后的东西就全盘否定?西方的管理思想是通过几百年的工业化时代在不断地适应科学技术和市场需求的变化而变化中流传着。中国工业化的进程有多少年我想大家都知道,曾仕强先生站在企业咨询管理的角度提出“中国式管理”…     

中国式管理的创建与发展方向展望

<正>中国式管理,最早由台湾的曾仕强先生提出,提出后引起了理论界与实业界的极大关注,成为过去几年里管理培训与研究中的热点。随着近年中国大陆经济的快速增长,中国企业管理实践经验的不断积累,有关中国式管理的声音也逐渐洪亮起来。     

来自区域经理的“倾诉”

区域销售经理是任何一家大公司里最重要的管理层级之一,他发挥着承上启下的作用,从管理结构来说,他联结着总部决策层和一线执行层;从职位功能上说,他又要捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之在辖区内"落地"生效.一位耐用消费品销售管理的区域经理的职能中,能够更直接地体味一个"销售人"的所思所想,真正理解每一位销售管理人员背后所承受的压力与责任.     

有意义的对立

"有意义的对立是一种管理技巧。"美国财星集团管理顾问S·布朗如是说。这句充满着管理智慧的经验之谈,被纳入当代管理学的经典定律,可谓别具一格。我们知道,从矛盾的普遍性这一基本的哲学观点来看,世界总是充满矛盾的。人在职场,无不在矛盾和对立中抗争和生活,那种没有矛盾、没有对立的太平盛世其实是不存在的。而作为管理者,如何巧妙地利用矛盾,并科学地处理矛盾,就是一种高超的管理艺术了。高明的管理者,不仅能够正视各种矛盾,把握矛盾的各个方面,甚至可以故意去制造一些"有意义的对立     

“领导”与“经理”的区别

<正> 在中国的传统企业中,员工习惯将企业的各级管理人员称为"领导"。而在现代新型企业中,尤其是外企,员工更多的是将企业的各级管理人员称为"经理"。表面上看,这仅仅是称呼习惯上的不同。但如果仔细分析,则可看到一些深层次的差别。所谓"领导"(Leader),很自然的会产生一种凌驾于别人之上的感觉。对"领导"本人而言,自我感觉良好,希望能够"领导"一切。而为了能够"领导"一切."领导"就不希望和不欢迎被"领导"的人比他能干、比他学历高,不然的话,就很难"领导"了。这也就是为什么许多传统企业的"领导"不愿"领导"有真才实干员工的原因。另外一方面,由于"领导"总是高高在上的,因此他很少主动地去行使管理的职能。"领导"的工作主要是靠别人的报告,尤其是     

吉姆·柯林斯:攀岩教我认识风险和失败

吉姆·柯林斯,赫赫有名的世界级管理大师,被称为影响中国管理15人之一。13岁的时候,吉姆·柯林斯被继父强行拖着去上攀岩班,那时他哭喊着"宁可去学习,也不去攀岩"。然而,就在一天之后,在那个电子游戏风靡的年代里,吉姆·柯林斯无可救药地爱上了这项运动。数十年后,吉姆·柯林斯在成为世界顶级管理大师的同时,也成为了世界级的攀岩高手。人们说,他不在思考企业管理,就是在攀岩。他在一篇文章中写道:"攀岩是终极的教室,在里面可以找到人生每个层面的启示,包括企业、管理、领导和科学研究在内"。今天,我们就来领略这位管理大师从攀岩中获得的启发吧。     

怎样提高企业文化的共识度与认同度

文化管理是一种新型的现代企业管理方式,正日益受到企业的普遍重视。但在实践中很多企业往往表现为"理念先进,行为落后"的现象。我们认为问题的关键在于未能准确把握企业文化管理的本质,未能切实有效提高企业文化的共识度与认同度。     

重新定义中国式管理

管理大师曾仕强说：“30年前不看西方管理，那是傻子：如今不看中国式管理而全盘西化，才是傻子。”现如今。我国经济发展迅速，企业迅猛发展，必须注重我国所特有的文化而形成特有的管理模式。但是．中国管理模式大多不够科学。还停留在思想层面。与当今环境有许多相悖的地方。这就需要我们在先哲所提出的管理思想中进一步发展创新，形成适合我...     

不要“差不多” 但求精细化

九十年前,胡适先生在文学作品中以嘲讽的口吻塑造了一个中国人的代表——"差不多"先生,他的记性"不很精明",思想"不很细密",口头禅是:"凡事只要差不多就好了。何必太精明呢?"对此胡适先生无奈地说:"无数人都学他的榜样,于是人人都成了一个差不多先生。"今日之中国,一些企业不讲究效率,不重视质量,凡事含含糊糊、"差不多就好",不正与"差不多"先生如出一辙吗?对于企业来说,要摆脱这种"差不多"文化的影响,必须在管理上做"标配",即求精、求细,以规范化、标准化促使企业真正走上健康发展之路。     

悟道·学法·练术--北京理实佳讯管理顾问公司总经理王颖把脉"企业病"

人们常把企业比喻成人体,有时健壮,有时会生病,同人一样,很多企业常常处于"亚健康"状态,因此人们也常把企业管理咨询师称为给企业治病的"大夫".通常,一位有经验的大夫会比病人自己更加了解他的身体状况.近日,记者采访了北京理实佳讯管理顾问公司总经理、北京科技咨询业协会常务理事王颖先生."理实佳讯"是业内成立较早的一家管理顾问公司,迄今已经为800多家企业提供了顾问与培训服务,作为这家公司的领头人,王颖可以称得上是一位资深的"企业大夫".     

花之语言

养花、赏花、爱花,其实是一种心境,一直以来,我自己的家里没有花,因为花太娇贵,所以偏爱绿色植物。家里有的全是文竹、绿巨人、厚叶树,虽然常常疏于管理,仍能长得蓬蓬勃勃。花就不同了,需要花费很多功夫去呵护。真正开始觉得花的妙处,是在一个初春时节。北京的冬天去得很迟,没有绿色的城市里到处青灰一片,人的心情也显得有些压抑。我在拥挤的上班人群中无情无绪地看着公共汽车的窗外,很突兀地,马路边一丛早开的迎春花闯进了我的眼中,一片灿烂     

如何“从知道到做到”

<正>有位小型高新技术企业的股东曾向笔者述说他对管理的迷茫。他说他也了解很多管理方面的知识,自己是从营销做起的,后又开发出自己的产品,组建新公司。但是,当他面临企业全面管理的时候,却发现一向认为简单的管理原来并不简单。为什么自己也知道很多管理的知识和方法,但是在具体运用过程中却屡屡受挫,制度形同虚设,做不到呢?这不禁使笔者想起一句话"你们只是知道,我们却做到了"。韦尔奇的这句话提醒我们:"知道"不等于能"做到","做到"才是真正"知道"。     

日本式QC活动推进方法实践

１日本式QC活动推进方法的特点我们没有去过日本，但在日本管理专家松本先生的指导和共同推进QC活动的过程中，我们对日本式QC活动的推进方法有了以下认识：严密的组织机构。QC活动在日本是全国性地组织开展的。全国有QC推进总部，总部下面设立支部，每个支部分为地区，每个地区再分成县分区、地分区。支部或地区部对所管辖的组织（企业）的QC活动进行指导。各个组织（企业）内部的QC推进组织都由最高管理者作QC总本部长，下设TQC推进本部，TQC推进委员会，各种本部委员，再由这些本部委员通过支部委员去管理QC小组。这是一套严密…