是兴是衰四特河南遭挑战

上月，对于四特和它的河南经销商们来说，是不同寻常的。直接起因是四特对河南市场的经销商网络动了一次大手术。据说有两家比较大的总代理被调整掉了，而他们的销售网络几乎覆盖了河南的绝大部分市场。如今。四特又开始在河南各地大规模地重新招商了。在四特酒的省外市场中，河南市场无疑是个重要阵地。据称。其在河南市场的销售收入已连续三年突破了亿元。然而，面对突如其来的变化，四特在河南的市场前景变得逐渐有些模糊了。     

经销商整合步入“实践期”——浙江商源用资本控制分销商模式探析

提到整合，人们头脑中闪过的都是生产企业之间的兼并重组，其主角是青岛，燕京，或者是伊利、蒙牛。随着生产格局的基本稳定，以及来自于营销费用攀升的压力，经销商之间的整合也悄然拉开了大幕。 经销商的整合比企业整合更加复杂，其整合结果对市场结构的影响也将异常深远。目前，不少经销商开始了对分销商整合的尝试，方式不尽相同。其中，浙江商源食品饮料公司用资本控制分销商的方式为业界广泛关注。本文以商源模式为线索，邀请多位营销专家和经销商朋友，对经销商的整合趋势、整合方法及步骤进行了探讨。 经销商的整合已经步入了实践期，整合之路，漫漫而修远，经销商也必将为之上下而求索![编者按]     

运作自有品牌的关键在哪儿

我个人认为，经销商拥有自己的品牌．将是白酒业主要发展方向之一。文中提到很多做自有品牌的经销商失败案例。是的，是有人失败了，但是成功的经销商也很多，比如陕西洞藏太白、河南世嘉酒业的杏花村特酿、金六福以及黑土地等。这些都是典型的经销商做成功的品牌。我想有两个问题需要明确，     

经销商联合是大势所趋

对于徐董事长提出的经销商联合的趋势，我本人深表赞同。现在的代理商必须进行相互整合，而且要快速进行。根据我们国家加入Vv_rO的承诺，零售业将全面放开，国内流通领域会受到更大的冲击。这是经销商需要联合的政策背景。另外从目前流通业的格局来看，经销商也迫切需要联合起来。“两头大（两头是厂家和终端）”的“哑铃型”是目前流通业的格局，在这个格局下，处于中间的经销商无疑显得单薄、弱小。这就形成了快速消费品流通市场上连接两个“大头”的是千万条分离的细细的麻线，这千万条麻线没有拧成一个粗大的杠杆。而经销商自身的联合完全能形成所需要的“粗大的杠杆”。     

企业销售策略模式

现在很多企业的产品都是通过经销商这一角色来完成销售的。销售活动由于增加了经销商这一新的角色，就变得复杂化，并由此产生了许多问题。总结众多企业销售成功的经验和失败的教训，可归纳出一套向经销商销售的策略模式，即：一个中心、两个基本点、三项原则、四个目标。     

经销商的突围

“一年一个样，三年大变样”，这是上海的速度。对于经销商来说，同样需要这样发展的高速度。“一年整改，两年起步，三年突围”，经销商要有这样的危机感和紧迫感，下面的案例就是供经销商们借鉴的“突围”的四个方式。     

河南地级城市白酒市场开发参考之二

本期“入市先锋”选择的目标是安阳、焦作、南阳和信阳。这几个城市无论市场状况还是消费特点等都各具特色，在整个河南白酒市场中占有举足轻重的地位，比如四特的一个经销商在安阳曾创造了销售额一个亿的佳绩。但在进入这类市场的路上又充满了无数的荆棘，需要我们对其有个全面科学的分析。     

经销商的“三年突围”

“一年一个样。三年大变样”。这是上海的速度。对于经销商来说．同样需要这样发展的高速度。“一年整改，两年起步。三年突围”。经销商要有这样的危机感和紧迫感。下面的案例就是供经销商们借鉴的“突围”的四个方式。     

除了赚钱 经销商也渴望尊重

“经销商不像企业．企业要顾及收益、品牌和中长期发展，而经销商，只要有利润还追求什么呢？”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润，经销商还要求些什么呢？4月13日，长沙的李广文先生打来了电话．他的声音里充满了浓浓的火药味儿：“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具，还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者？经销商是独立的，经销商群体也是独立的，经销商要靠利润生存，但这个利润是经销商的“工资”，它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱，我们更渴望尊重，被厂家尊重，这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。”     

二批被厂家管理,总经销如何防止被架空

一名经销商问我这样一个问题:我是某食品品牌的代理商,有37个二批,今年年初,企业将其中的16个升级为特约二批,特约二批从我这里拿货,销量计入我的年度销售总额,享受年终返利,但是特约二批直接由企业管理,二批的零售资料也全部由企业掌控。我担心现在二批还从我这里进货,可是将来我有可能被架空。遇到这样的情况,经销商该怎么办呢?     

如何应对大卖场的“刁难”

“店大欺客，客大欺店”这句俗话在酒水行业中表现得尤为明显，但我们经常看到的是“店大欺客”，很少见到经销商在酒店、大卖场中耀武扬威的。随着零售终端的整合，卖场呈现规模化、连锁化的特点，强势的大卖场不断出现。不管爱也好，恨也好，经销商不得不和这些强势卖场打交道，谁让自己想扩大销量呢？在这种情况下，被众多经销商追捧的大卖场，难免就有了些脾气，时不时地“刁难”一下经销商。那么，作为在本地酒水圈中尚有些头脸的经销商，是该“忍辱负重”还是该“揭竿而起”呢？     

这是不是一个和五粮液发展规模相适应的渠道？

现在包括五粮液在内的名酒厂对经销商资源的争夺，不再是粗放式的，因为厂家承受了竞争压力，对经销商这个竞争平台也提出了更多的要求。所以经销商网络的整合调整问题变得要突出一些，也复杂一些。所以说渠道问题也是当前五粮液所必须面对和调整好的，甚至还需要思考，现有的渠道是不是一个和五粮液发展规模相适应的渠道。     

制衣公司巧妙招商制大户

REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年下来．成了全国著名的男装品牌之一。随着企业和经销商共同做大，这几个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。     

利用淡季调整后进经销商

旺季过后，厂家盘点收益．自然也得要对比分析各经销商的贡献状况，分出个三六九等来．好的经销商自然是大加赞赏：“十佳经销商”、“优秀经销商”、“自金黄金经销商”、“四星五星经销商”等等高帽子满天飞。不光有精神的，还有物质的：宝剑赠英雄，宝马送经销商，更有组织出境考察等等。那么，既然有优秀的经销商，也就有不优秀的经销商，     

沙城长城：“群狼”战合肥

合肥市场葡萄酒的竞争主要依赖于经销商的实力。代理王朝的百汇源，和安徽的百川商贸有着千丝万缕的关系，因此，在当地的渠道和网络非常健全。而且经销商的品牌影响力也很强：2006年．张裕尝试对经销商进行了局部调整，整合了一些主渠道在商超的经销商，也将一些在餐饮终端具有优势的经销商纳入到自己旗下。比如兴武商贸和华康商贸等；     

经销商盈利：你有自己的战略模式吗？

越来越多的企业对经销商提出了要求，其中主要有两点：专心和用心。这两个标准似乎和经销商一贯贪多求大的思维相悖。     

鄂酒轮番上阵 新品机遇难寻——湖北地级城市白酒开发参考之二

本期入市先锋调查的是湖北的孝感、荆州、黄石、襄樊四个地级城市的白酒市场一通过调查发现．这四个城市的白酒市场品牌单一，基本上都是以本地酒为主。经过多年扎根市场，其质地、口感和营销方式都渐渐迎合了消费者心理，此时外来品牌要进入会有一定难度，但此市场确实也需要新品加入是机遇也是挑战，有胆识的经销商应该不会轻易放弃。     

做个有技术含量的经销商

在《天下无贼》中，黎叔对火车上的劫匪说“我最恨你们这些打劫的了，一点技术含量都没有!”在酒水行业中。一些比较有实力的厂家，从心底也瞧不上经销商，认为他们主要的工作就是进货、卖货，没什么技术可言。实际上，作为一个在区域内稍有名气的经销商来讲，无不是身经百战，从残酷的市场竞争中生存下来的，可以说他们有很强的实战能力，有很高的“技术”含量。现在大的销售环境发生了变化，上游制造业和下游终端的整合基本完成，经销商整合也拉开了序幕，可以说，经销商以前的那些“技术”有的已经老化了，在这个大潮中，经销商想存活下来，想获得更大的发展，就必须让自己增加些技术含量，进行技术改造和升级。     

河南在8.7沸腾

2005年8月7日，中国糖酒业经销商发展论坛（河南）在郑州隆重召开，来自河南省各地的600余名主流经销商代表参加了本次盛会，这也是继南京、杭州、石家庄之后在中国酒类主销区成功召开的第四届发展论坛。     

经销商宿命：两对“欢喜冤家”

经销商的弱势与生俱来，他们永远在夹缝中挣扎。经销商的命运，永远在找品牌（厂家）做品牌然后被品牌抛弃的怪圈中循环，同时品牌也在找经销商、帮助经销商压经销商比经销商，最后换经销商的怪圈之中发展。这对“欢喜冤家”相互依赖又相互算计，为什么经销商的命运总是飞鸟尽良弓藏，狡兔死走狗烹？为什么在零售卖场面前，经销商更是被压榨得永远伸不直腰？