设备润滑技术讲座(九) 第六章 设备润滑管理

设备润滑管理是企业设备维护保养工作的重要组成部分,是企业提高设备利用率、降低维修成本、节约材料、油料的重要环节.机械设备(尤其是高度自动化、高生产率的大型成套设备)由于维修保养与润滑不良而造成的停机损失占设备总停机损失的比重很大.为此,建立健全的润滑管理机构与制度,配备专职技术、管理人员,提高操作工、维修和管理人员的润滑知识,搞好润滑管理工作也是提高企业经济效益的重要环节.     

鞍钢企业升级工作的一些做法

鞍钢企业升级的起步工作已基本结束.通过建立健全企业升级的管理机构,形成了组织保证体系;通过对二级公司和直属工厂的系统调查,摸清了鞍钢生产经营的现状;在综合分析的基础上,明确了企业升级的薄弱环节和主攻方向,制定了一个催人奋进的鞍钢企业升级总体规划.下步的中心工作是如何组织实施,如期实现鞍钢企业升级总体规划.本文简单介绍鞍钢企业升级管理工作的一些做法.一、搞好内部升级是企业升级的基础企业升级总体目标的实现,首先要以内     

关于健全完善企业会计内控制度的思考

一、企业会计内控制度存在的主要问韪 (一)管理当局认识不足.有章不循和无章可循的现象较为突出 目前,相当一部分企业的管理当局对健全完善企业内控制度不够重视.有的并未建立健全内控制度系统,有的内控制度系统残缺不全,甚至有些企业对企业内控制度存在很多误解,认为内控制度就是简单的内部牵制、内部成本控制等,或者以为内控制度就是一堆堆的手册、文件和制度等.     

浅析市场经济环境下的企业成本管理

随着市场经济的发展和日臻完善,企业的成本管理面临着重大变革.企业成本管理,由成本节约型向成本效益型变革、由成本管理机构向全员成本管理变革、由生产领域向开发、设计、供应、销售全领域变革、由传统成本控制向战略成本控制变革、由产品成本分析向多动因成本分析变革.     

峰峰矿务局成本控制方略

一、建立健全成本管理机制2 0 0 2年以来 ,峰峰矿务局按照现代企业制度的要求 ,从完善成本管理机制、理顺成本管理体制着手 ,以市场为导向 ,以效益为中心 ,实行目标成本管理 ,落实经济责任制 ,使原煤成本得到了有效控制。首先 ,推行局、矿 (厂 )、车间、班组三级核算四级管理的组织核算形式。明确矿务局为成本控制中心 ,是企业成本管理和核算的统一管理机构 ;各矿 (厂 )是成本核算、管理的中心环节 ;采区是直接成本消耗、管理的基层组织 ;班组是成本消耗、管理的最小单位。其次 ,实行领导成本管理责任制。明确各矿(厂)及其他基层独立核算单…     

企业成本管理中存在的问题与对策

现代企业的生产经营要实现提高经济效益的目标,就必须加强成本管理。随着全球经济一体化和我国加入WTO,市场竞争日益加剧,企业多采取低成本的策略,因此,强调成本管理已成为业内关注的焦点。一、成本管理中存在的问题目前,我国企业成本管理中,普通存在宏观成本管理体制不完善、监督和检查不力,单纯为降低成本而管理成本,不公平的市场竞争和不健全的市场经济秩序,成本管理观念落后,成本信息不能满足企业成本管理的需要,成本管理方法和手段老化等问题。这些问题给企业成本管理带来诸多负面影响。它不利于企业建立健全内部成本管理机制;不能为…     

煤炭施工企业项目工程成本管理浅谈

项目工程成本是煤炭施工企业财务管理的核心内容,它对于加强企业经营管理、降低成本费用,提高经济效益,增强企业竞争力有着至关重要的作用.企业应该建立健全成本管理体系和部门成本管理责任制,提高精细化管理水平,实行全员、全过程的成本管理,严格执行成本开支范围,准确及时计算工程成本,全面系统地核算工程成本,加强成本的计划、控制、分析和考核工作.     

现代企业制度下的煤炭企业内部财务控制

针对当前我国部分企业会计造假行为严重、财务报告严重失真、企业违法违规现象愈演愈烈的状况,新修订的<会计法>十分强调企业内部控制制度的建设问题.如何建立健全我国企业财务内部控制,提高企业财务内部控制的效率和效果成为亟待研究的课题.     

基于价值链的石油钻井企业成本控制模式

将价值链成本管理思想应用于石油钻井企业成本控制活动,能够使企业重视成本管理中的价值增值观念,改变企业在成本控制方面范围狭窄以及局限于传统组织边界的状况.钻井企业是其价值链上的核心企业,供应商和石油公司是价值链上的上、下游企业.石油钻井企业的价值活动以价值链为纽带,将企业内部各部门、行业上下游乃至竞争对手的生产经营活动联结为一体.内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链这三个维度是创新石油钻井企业成本控制模式的基本思路和逻辑框架.对于内部价值链的成本控制,应树立正确的成本控制理念;优化企业内部价值链,从根本上获取成本竞争优势;拓展成本控制范围,推行产品生命周期成本法;集成使用多种采购措施,有效降低采购成本.对于行业价值链,要建立与上游供应商、下游石油公司的战略联盟,实施基于价值链的业务外包战略.对于竞争对手价值链,要建立与竞争对手的战略联盟,建立基于竞争对手的对标追标机制.     

供电所定额费用与业扩量挂钩模型探讨

供电所是县级供电企业重要的基层管理机构,对供电所的定额费用核定是县级供电企业的一项重要的内部控制机制,而采取什么措施、如何核定得更加科学合理这些问题着实困惑着管理人员。实行供电所定额费用与业扩量挂钩机制,是加强基层供电所成本管控、提升服务管理水平的一项有益尝试。     

企业资金管理内部控制风险及处理方法

资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分,是财务管理的核心.资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动,是企业生存与发展的基础.因此,必须建立健全资金的内部控制制度,加强企业资金的管理,确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用,提高资金的使用效率.     

加强内部审计是企业健康发展的保障

随着市场经济的发展和企业规模的扩大,审计监督的地位和作用不断增强。本文结合企业实际,围绕加强内部审计,是企业健康发展的有力保障这一主题,从建立健全审计监督体系、建立健全有效的内部控制制度、正确认识和处理内部审计与纪检监察工作的关系三个方面加以阐述,并提出了加强内部审计的五点要求。     

试论通过加强企业内部审计扼制会计信息失真

近年来,国内外会计信息失真问题日益严重,不仅给投资者带来了危害,而且扰乱了国家社会的正常经济生活.如何加强企业的内部审计,采取有效措施从根本上遏制此问题并结合目前企业内部审计现状,本文阐述了内部审计存在的问题,并提出了提高企业内部审计人员素质和业务能力、加强内部审计独立性、优化内部审计环境、建立健全内部控制制度等一系列措施,使内部审计在会计信息失真治理中的作用得到进一步充分发挥.     

集团公司内部应建立健全财务总监制度

一、集团公司内部建立健全财务总监制度的必要性 1.建立健全财务总监制度是党的十五届四中全会决定提出的要求。党的十五届四中全会要求积极探索国有资产管理的有效形式,按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则,逐步建立国有资产管理、监督、营运体系和机制,建立健全严格的责任制度。 2.建立健全财务总监制度是建立现代企业制     

关于企业内部控制制度的探讨

企业要保证各项生产经营活动的正常运行,确保资产安全、完整,以及经济核算的正确可靠,就必须建立健全内部控制制度。本文介绍了企业建立健全内部控制制度的必要性、加强内部控制制度应规范的主要内容,以及保证其贯彻落实的主要措施。     

衰老矿井应重视研究三个问题

1.建立新的企业运行机制 改革内部运行机制,建立健全现代化的管理制度,变大机关小服务为小机关大服务。建立以煤炭生产公司、物资供销公司、生活服务公司和多种经营公司为框架的“四线”管理体制;以原煤生产公司为核心,以采掘区队,井下辅助单位为主体,成立设计、生产、安全、核算、制造、成本一条龙的生产管理体系;建立公司与公司     

电网企业成本管理与控制改革研究

通过对电网企业成本管理的现状分析,提出了加强电网企业建设、融资、生产全过程成本管理与控制,改革电网企业内部治理和成本管理体制,建立新型成本预算、控制、考核方法的设想.     

浅谈钢铁企业财务危机预警

<正>当前,钢铁行业不景气,企业的财务风险随之显现出来。比如,资金短缺、过度负债经营、内部控制不完善等一些问题直接影响着我国钢铁企业的生存与发展。因此,企业在"去产能"和"降成本"的同时,更应该加强风险防范及预警体系建设,建立健全行之有效的财务危机预警系统,创造良好的风险管理和内控制环境,有效地防范或化解财务危机,以确保企业可持续健康发展。财务危机是企业因遭受严重的外部挫折或内部财务活动失去控制而使得财务状况所处的危险或紧     

浅议责任会计在公路施工企业中的应用

责任会计,是为完善和深化企业内部经济责任制的需要而产生、建立起来的,在贯彻经济责任制的过程中,通过责任会计制度所规定的对企业内部分责分权单位的经济活动进行计划、核算、考核形成企业内部控制体系,使有限的人力、物力、财力得到充分合理的应用,企业经济运行进入良性循环。下面就公路施工企业中建立健全责任会计制度问题谈点我们的认识。一、建立贵任会计管理体系、科学预测,制定目标成本公路施工企业的生产任务是通过招、议标形式取得的。其内部的经济责任制形式是采用签定经济合同的形式承包给各单位,然后按照项目经理责任制…     

企业健体瘦身计划--A服饰品牌企业的管理变革

在评价何为现代型服装品牌企业之时,"小而专"的运营管理体制越来越成为企业发展的新型模式.所谓"小而专"指的是管理团队精干、技术专业,并通过缩短信息沟通渠道及提高管理执行效率而达成的小型决策管理核心.服装企业发展初期,受资金实力及市场接受能力的影响,虽然人少力薄但能够形成强有力的核心管理团队,并通过简而有效的纵向管理方式,使经营决策快速形成现场执行.随着企业市场规模的扩大、经营效益的提高,为方便建立所谓更专业的企业管理体系,内部的管理架构开始变化,首先就是职能部门增加、管理人员数量提高,随后便会形成管理机构逐渐臃肿、庞大,不仅导致决策执行力度的减弱、造成运营成本急剧彪升、企业对市场反映能力逐步下降,还会形成企业内部的小宗派、小利益集团的诞生,看似光鲜无比,实则徒有其表.