湖北工业强省与大客户营销转型的若干思考

大客户营销转型机遇（一）客户规模越做越大，创新业务机会多。汽车是湖北的传统优势产业，但直到“十五”期末，这个产业仍然“散、小、弱”。十一五期间，东风汽车“联姻”悦达起亚、PSA，“牵手”本田、日产；几年间企业脱胎换骨，引领着湖北汽车产业迅速聚集、发酵，从一个板块裂变为多个产业集群。随着企业做大做强，特别是，经营方式的转变，企业管理模式必然由粗放化、分散化转向集约化、精细化。     

人的估值

当主要外在条件或者管理模式发生改变时，如果投资者没有考虑到“人”这个因素——特别是企业核心团队变化的因素时，传统的估值方法将会是一个陷阱。     

对当前会计业务中“或有”概念的思考

当前，国有企业的经营机制与管理模式已经发生了新的变化，国家与企业、上级主管部门与企业之间的关系也随之而有所转变。在新的形势和新的管理模式下，企业会计人员较深入地认识与理解“或有”这个西方会计中早已确立、我国会计业务中也客观存在的概念和相关的事件，对于当前的会计工作具有现实的指导意义。顾名思义，“或有”就是对某项事件的发生或存在的可能性，具有潜在的不确定性和不可预见性，即对将来可能发生的情况无法在事前加以确认。在目前会计业务中，“或有”这个概念所涉及的领域非常广泛，试举几例：１．应收票据贴现。按照…     

海上石油专业船舶保险管理模式探索

本文从海上石油企业专业船舶概况及管理特点出发,结合船队管理风险分析,总结了石油企业专业船舶险管理模式和经验,为大型企业运用保险控制和转嫁风险提供了可以借鉴的参考依据。     

关于建立全面计划管理模式的基本设想

为建立现代企业制度，推行“一级管理、两级经营”的管理模式，优化配置公司整体资源，实现公司的规范化经营，提高公司的经济效益，中国人保必须对现行的计划管理模式进行改革，建立健全综合性的全面计划管理模式。     

杨伙盘煤矿契约化管理研究

随着经济全球化不断推进以及社会主义市场经济的建立，企业内部改组、改制，组织结构发生了深刻变化，许多经济主体的经济关联和交往日益复杂，传统的管理思想、方式得到了挑战。榆林市杨伙盘煤矿为提高管理水平，杜绝矿难事故，提高其经营绩效，通过管理创新。实施了“1131＋N”契约化管理模式和“1121”契约化工程管理模式．希望对我国中小煤炭企业及其他行业企业在企业管理经营过程中．起到借鉴和参考作用。     

要井田制还是奴隶制?

中国人祖先的思想光芒无比光辉，五千年前创立的社会制度今天依然能运用在我们的现代企业管理上来，“你的企业是运用了井田制的管理模式还是奴隶制的管理模式？”今天上午在吉林长春市举办的“冠军论道一中小企业的发展战略与营销谋略”论坛上，     

石油流通企业财务精细化管理探析

随着石油流通行业竞争压力的不断增加,石油流通企业在日常管理工作中,应当逐步重视财务精细化管理工作,运用财务精细化管理模式实现财务方面的控制,为企业业务发展提供必要的基础,不断增强企业的综合竞争能力.本文对石油流通企业财务精细化管理工作重要性进行了初步讨论,根据财务精细化管理需求,指出了当前石油流通企业财务工作存在的不足与改进方向,希望能够为石油流通企业实现财务精细化管理提供借鉴.     

施工企业财务预算管理

近年来，刘光起的“A管理模式”正风云全国企业界，“A管理模式”的一个重要方面，就是财务预算管理。但是财务预算管理并不是“A管理模式”所首导。所谓预算，就是对未来一定时期的收入和支出的计划，通俗地说，也就是计划的数量化、货币化。随着改革开放的深入发展，市场竞争日趋激烈，未来的不确定因素和不可预见因素越来越多，广大施工企业更是被首先推向市场，预算管理的难度越来越大，预算管理在一些施工企业中就越来越没有了自己的位置。但是，凡事预则立，不预则废。作为一个企业，事先不能没有计划，也不能没有预算，在经过一段时期的迷失之后，预算管理又重新摆上了许多施工企业管理的议事日程。     

关于改进石油企业成本管理模式的研究

石油企业具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特点,也是我国国民经济的重要产业。加强石油企业管理,可以促进企业价值的增长和可持续发展,实现回报最大化。改进石油企业成本管理,必须建立一种科学的成本管理模式,全面实施成本控制,为企业的正常运转提供有力保障。     

浅谈石油销售企业财务的精细化管理

随着我国科学技术的不断发展,石油销售企业之间的竞争越发激烈。精细化管理有助于企业适应市场需求,提高企业的管理水平,是对传统财务管理模式的完善和补充,对于石油销售企业的发展意义重大,但是这种管理模式受到企业财务管理者水平的限制,有很大的局限性。本文首先就金融销售企业财务管理的现状进行了分析,然后为石油销售企业更有效的进行精细化管理提供了一些建议。     

关于改进石油企业成本管理模式的研究

石油企业具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特点,也是我国国民经济的重要产业.加强石油企业管理,可以促进企业价值的增长和可持续发展,实现回报最大化.改进石油企业成本管理,必须建立一种科学的成本管理模式,全面实施成本控制,为企业的正常运转提供有力保障.     

企业集团财务管理探讨

一般情况下，企业集团由以总公司为核心企业，全资、控股公司为紧密型企业，业务相关联参股公司为松散型企业的三个层次组成，各企业为相互独立的企业法人。处理好核心企业与紧密型企业的关系，即理顺母、子公司资产纽带关系，管理与被管理关系，需在“公司法”的法人治理结构框架内行使出资产管理权。企业集团的管理有别于个别企业，侧重于集团整体利益和长远发展，要防止成员企业各自为政的“诸候割据”，提高企业集团在市场经济大风浪中的抗风险能力。企业集团管理的核心是财务管理，目前比较普遍的管理模式有两种：一种得财务权高度集中管理模式，另一种是财务权相对集中的管理模式，市场经济瞬息万变，高度集中管理模式往往会影响管理决策效率，有时会贻误商机，笔所在企业元通集团，原来是国有物资流通企业，八十年代后期走向 市场经济后，后全国名生产企业建立了数字联营公司，九十年代中后期逐步改组成有大型生产企业入股的有限责任公司、随着经营业务的发展，现已成为一个以贸易为主、涉足租赁、期货、市场、物业、房地产、回收和高科技实业等多行业，由30多家子、孙公司组成的大型企业集团，目前年销售额62亿元，综合效益7000万元，资产总额25亿元，随着企业集团的形成和发展，“一支笔”审批的传统财务管理制度已很难适应集团的管理和需要，因此，我们提出了“统一领导、分级管理”的财务管理模式，并在实践中不断充实、完善。     

全面预算管理与经济责任制的结合

1996年前,杭钢实行以单一经济责任制为主体的管理模式，并在实践中建立了一套与之相配套的管理基础工作，保证了生产经营活动的有序进行。随着内部经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，这种传统的 管理模式已无法按照企业总体发展规划要求有效地发挥控制监督作用，不能适应企业发展的需要。为了更好地配置经济资源，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，杭钢从“宝钢”引进了全面预算管理体制，1996年开始全面实施。     

人人成为经营者创新预算管理模式

“人人成为经营者”，是以人为本的管理思想，全面创新的管理模式。这一管理模式的内涵和精髓，就是“把市场搬进企业，让每一个员工都当家”，以经营体的经营业绩最终决定职工个人的绩效分配，从而激发员工的工作热情。     

对企业应用收支两条线资金管理模式的探讨

“收支两条线”是政府为了加强财政管理和整顿财政秩序对财政资金采取的一种管理模式。当前，企业特别是大型集团企业也纷纷采用“收支两条线”资金管理模式。本文将结合笔者在企业中推行收支两条线的体会对收支两条线在企业中的应用问题进行探讨。一、企业“收支两条线”的特点由于企业与政府的价值取向不同，“收支两条线”在这两个领域实施的目的有很大的差异。企业作为追求价值最大化的营利组织，实施“收支两条线”主要出于两个目的：（1）对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；（2）以…     

我国企业孵化器管理模式现状研究

我国企业孵化器的发展遵循了国际上孵化器运作的一般规律，也融入了许多“中国特色”，呈现出多元化的发展趋势。孵化器的管理模式在不断趋向成熟的同时，也暴露出许多问题。本文旨在通过实证研究的方法，揭示我国企业孵化器管理模式的现状及存在的问题，并提出相关建议。     

石油企业财务管理中的电子商务

在电子商务蓬勃发展的潮流下,财务管理作为石油企业管理链条上的重要一环,其管理模式也因此发生了重大变革。当今时代石油企业在财务管理中应用电子商务已是一种必然的趋势,电子商务作用于石油企业财务管理的优势也越来越突出的表现出来。在电子商务环境下,面对传统财务管理的缺陷,本文将探讨两种新的财务管理模式,即：网络财务管理模式和财务资源规划管理模式,并对其进行比较。随后,分析不同石油企业在财务管理中实际应用电子商务的方案,最后阐述当前实施电子商务所面临的困难及对策。     

中海石油宁波大榭石化有限公司

中海石油宁波大榭石化有限公司，一级道路沥青的加工企业。自2003年75万并列宁波市纳税排行榜前茅；2008年，销至沓来，公司被授予“浙江省百强企业”头创造经济效益的同时，高度重视企业“安康杯”竞赛优胜企业、     

青岛啤酒营销策略研究

作为一家拥有百年历史的啤酒企业，上世纪90年代后期，青岛啤酒公司开始全面实施“大名牌战略”，确立并实施了“新鲜度管理”、“高起点发展、低成本扩张”、“市场网络建设”等战略决策，以“名牌带动”式的资产重组，率先在全国掀起了购并浪潮，被称为中国啤酒业“从春秋到战国”行业整合潮流的引导者。对购并企业，青岛啤酒推行“系统整合，机制创新”的独特管理模式，