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孔祥民 《企业管理(北京)》2013,(3)
某企业老板刚招了一名新职员,板凳还没坐热,就急着向人家要业绩,甚至还责问:"这些问题为啥还没解决呢?""下滑的绩效指标为啥还没改观呢?"失望感随之而来,匆忙扔下一个"不能胜任"的结论,便决定放弃使用.实际上,这个问题不是出在新职员身上,而是恰恰出在了老板身上,是他不知道新员工都有一个"过渡期". 相似文献
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蔷薇 《当代经理人(中旬刊)》2001,(8)
对于老板来说可能最重视的第一是谈大生意的大客户,第二是企业的又一上帝──政府的头头脑脑,第三大概排到老婆大人、红颜知已类。但是不知道有没有老板想过这样一个问题,在你的经营生涯中谁是与你相处时间最长的人,谁是对你的企业发展影响最持久的人,而谁又是仰你鼻息、靠你最近的人呢? 不是客户,不是官员,不是老婆大人,是你的员工。想起来可口可乐公司总裁最为著名的一句话“如果有一天我的厂房没有了,设备没有了,一切都毁于一旦的话,如果我的员工还在,那么我的企业照样可以一切继续。”我想这个设想可能对于所有的老板来讲都是一种经营的梦想,但是大部分人认定的结果是什么呢──突发奇想?理所当然或者不可思议! 那么你怎么认为呢?如果你恰巧也是我的读者的话! 显然结果是因人而异的,我们如果不绕得很远的话,那么我们只是想说员工对于一个企业来说具有多么重要的作用,作为老板,你应该学会怎么去讨员工欢心,如果你对这一点持有异议的话,不如我们换一种说法,倘若你是一个个人至上主义者,至少你要学会一点──怎么不讨员工的嫌。全球调查公司目前的一项调查显示,员工更为厌恶的老板特征排序如下,不如引以为鉴如何? 相似文献
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“这些年我国不是一直在加强完善劳动法吗?不是说我国的新劳动法十分重视保障劳动者权利,甚至遭到一些学者、企业老板、国外商会的激烈反对吗?既然法律已经十分重视规范劳动关系、保障劳工权利,为什么劳动关系矛盾还如此突出呢?” 相似文献
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中层管理者通常是企业内部承上启下的一层,他们既是业务骨干,同时又肩负着带领团队、培训员工等管理职能。拥有一批优秀的中层管理者,不仅可以为公司发展保有“中坚力量”,更可以为高管部队提供人才储备。可是,中层管理者到底应该怎么做才能理顺企业老板、中层管理者之间与下属员工的关系呢? 相似文献
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最近在微信朋友圈里流行这样一个故事:
工作3年了,为什么我还没有升职?委屈至极,去找老板理论一二.
老板笑着说:“你的事咱们等会儿再说,我手头上有个急事,请你先帮我处理一下?” 那是一家外地客户准备到公司来考察,老板让我主动联系一下他们,问问何时能到.
一刻钟后,我回到老板办公室.
“联系上了吗?”老板问.
“联系上了,他们说可能下周过来.”
“具体是下周几?”老板问.
“这个我没细问.”
“他们一行多少人?”
“啊?您没问我这个啊!”
“那他们是坐火车还是飞机?”
“这个您也没叫我问呀!”
老板不再说什么了,他打电话叫朱政过来. 相似文献
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企业要有更多的选择,不“做大做强”,还可以“做精做美”
拿破伦一句“不想做元帅的士兵不是好士兵”,如今在商界已经翻版为“不想做大做强的老板不是好老板。”从商学院派到江湖派,都反复引用500强的案例宣扬这样的观点:要“做大做强”。煽动得企业气血上攻,不管大象还是蚂蚁,都赫然打了出:“做大做强”的旗帜。这到底对不对呢?做大... 相似文献
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工作三年了,各个方面都表现不错,但是职位上却一直原地踏步。眼看着与公司的合同就要到期了,公司为了留住人才,提拔我当了部门经理。呵呵,修行多年终成正果,真让人高兴。但老板私下也对我说,各个方面都不错,业务、人缘、能力都可以,但是还缺少管理者的气质,还需要多加锻炼。 相似文献
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“关于与S公司的合作,双方基本达成一致,可以着手协议的事情了.”周例会上,老板宣布.
“我不赞成与S公司的合作,公司现在没有这个奈件再扩大业务.”销售总监当场反对道.
“我已经在各部门做过调研,下周我们就开始招聘新员工.”
“公司财务紧张,可能调拨不出太多的经费给人力资源部招聘.”财务总监说道.
老板怒气冲天地吼道:“就按我说的做,到底谁是老板,这也不行,那也不行,干脆把公司关了吧.”
发完火之后,老板也有些后悔,知道自己的言语有些霸道.可是这些员工怎么都这么不听话,我把你们招进来,就是整日和我唱对台戏吗?
几位部门总监也很委屈.我明明是为了公司好,怎么老板不体谅我的心情呢?谁能没事找茬故意和老板过意不去呢? 相似文献
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当管理层突然离职造成职位空缺时,是选择通过对外招聘方式给该职位找来一个“空降兵”,还是通过企业内部选拔方式来填补这个空白?无论是通过外部招聘,还是内部提升,人事经理的最终目的都是确定新的部门“掌门人”。让其带领部门为企业创造业绩。 相似文献
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萨拉托加研究所的研究表明,员工满意度的50%取决于员工和他的老板的关系。这是因为,老板的风格在很大程度上对挽留人才有重要的影响,那么老板的哪些风格能够激发员工忠诚、并让他们甘心留下呢?以下的策略是那些以保留人才为本的老板们的“杀手锏”,因为他们知道只有那些核心员工才能使公司取得飞跃发展。 相似文献
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<正>管理学中有一个“二七一定律”,把员工划分为三类:一类是最优员工,他们在企业中占20%,能力非常强,是所在企业的核心成员和骨干,企业愿意重点培养他们,因为公司业绩往往是由这些头部员工创造的;一类是最差员工,这类员工在企业中占10%,表现不佳,业绩较差,企业往往以末位淘汰制将这部分员工筛掉;还有一类就是占70%的中间员工,他们是企业里的大多数,能力平平,表现普通,不靠前也不落后,心态往往也是顺其自然。大部分企业比较关注头部和尾部员工,觉得只要抓好两头就可以了,如果说头部员工好“内卷”,尾部员工爱“躺平”,那么中间员工则既不参与过度竞争,也不消极接受现状, 相似文献
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高贤峰 《当代经理人(中旬刊)》2003,(8)
一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题:刚创业时大家工作热情极高,表现出的奉献精神至今令人感动;现在企业大了,员工多了,相应的奖励与惩罚制度也完善了,但是,员工的奉献精神却消失了,甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着,“制度越多,员工越自私”?怎样避免这种现象?。上期专栏内容对管理制度与文化理念对人的行为的作用机理进行了探讨,本期将继续就这个问题进行分析。 相似文献
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晓宁去应聘一份秘书工作。对方问:“你喜欢怎样的老板?”她顺口答:“老板不是用来被喜欢的,他是付你工资、你得替他工作的那个人。所以,喜欢怎样的人,与老板无关。”很多年前,晓宁碰到的第一个老板是位老先生,虽然头顶已经不剩几根头发了,可是这位老板工作能力一点没打折扣,更难得的是非常体恤下属。他会自己坐出租车去参加会议.而让他... 相似文献