集团化管控体系下的人力资源管控模式研究

随着企业规模的不断扩大及涉及业务的多元化,必然会出现“集团管控”的问题。本文依托集团化企业的大背景,分析了企业人力资源管控的模式及其影响因素,具体分析了集团化管控体系下,人力资源管控模式的要点及相应措施,以期对集团管控体系下建设人力资源管理体系提出一些有利建议。     

加强集团化管控的思考——大型企业集团平台化建设的创新与实践

一、集团化管控模式 (一)集团化管控模式的内涵 企业集团化管控模式是指如何协调公司内部资源配置的制度,主要研究集团(公司)总部的功能、集团总部与子公司、分公司的关系,公司内部如何开展投资经营活动的一整套制度安排.     

房地产企业向管理要效益

在从事房地产开发和房地产企业管理咨询的十年里,我观察并亲历了很多房地产企业的集团化转型过程,其中大多数企业在经历各种尝试之后,形成了适合自身实际的收放权平衡的集团管控状态。今天,很多集团化企业已走过集团化管控问题的集中爆发期和解决期,并正在逐步深化优化。一些形式上实现集团化而实际还未将集团化管控体系建设到位的企业和新发展起来的集团企业则将在这条路上继续摸索。     

子公司组织管控模型设计与实践

在经济全球化迅猛发展的今天,集团化是企业发展扩张的必然趋势,是企业获取市场、整合全球资源的需要。如何对子公司进行有效管控已成为许多集团化企业的普遍问题。文章从功能定位、机构职责、管理机制、文件流程等方面阐述子公司组织管控模式的设计及实践应用,以及其在提高集团公司整体运营效率、提升企业集团化管控水平、确保子公司经营管理受控等方面的作用。集团企业只有建立合理、高效的子公司管控体系,才能应对具有强大竞争力的跨国公司的挑战,确保集团企业的可持续性发展。     

陕西大型企业集团财务管控新模式的调查与思考

企业集团是市场经济高度发展产生的一种组织形式,创新集团财务管控模式是集团经营管理的重要组成部分,处于核心地位,它贯穿于生产经营的全过程,关系到集团的生存和发展。在调研陕西六家大型企业集团化财务运作的基础上,以延长石油集团、陕西煤化集团为例,重点研究其财务管控新模式及运作机制实施经验,旨在为相关集团完善财务管控模式,提升企业价值,规避潜在的财务风险提供示范。     

并购重组与集团管控双轮驱动提升企业核心竞争力

并购重组是集团化企业成长的必由之路,既有利于企业调整自身业务结构、技7阮0新,培育核心竞争力,也有利于推动社会资源合理配置,实现经济转型和产业升级;集团管控是集团化企业并购重组后面临的必然课题,有效的集团管控可以充分利用集团资源、提高经营效率、增强管理效果,促进集团更好更快发展。     

新时期国有企业集团化管控模式优化与应用研究

国企改革对国民经济起着至关重要的作用,国企的经营发展状况很大程度上取决于集团母子公司之间有效的集团化管控.本文从新时期国有企业集团化管控所面临的新变化入手展开分析,进而总结出与此相适应的传统管控模式、基于互联网大数据的管控模式、大集成管控模式等三种集团化管控模式;在此基础上以某大型国有企业集团为例,通过合理选择管控模式、确定总部的功能定位、完善以岗位职责为核心的制度流程体系、建立大集成管控体系四个方面对集团管控体系进行路径优化和实践应用.     

企业集团管控模式及其影响因素

在重组并购过程中,企业集团这一组织形式成为产业整合的首选载体。一些企业成为集团后,原有的经营管理方式往往不能很好地实现集团利益最大化。只有选择正确的集团管控模式,并与集团战略、经营发展阶段、业务组合类型、地域分布等因素相匹配,不断进行动态优化,才能有效应对集团化带来的问题。     

企业集团管控模式及其影响因素

在重组并购过程中,企业集团这一组织形式成为产业整合的首选载体.一些企业成为集团后,原有的经营管理方式往往不能很好地实现集团利益最大化.只有选择正确的集团管控模式,并与集团战略、经营发展阶段、业务组合类型、地域分布等因素相匹配,不断进行动态优化,才能有效应对集团化带来的问题.     

施工企业集团财务管控模式选择研究

<正>随着我国建筑市场的不断开放,施工企业集团纷纷实施"走出去"战略,使得建筑施工企业组织集团化、经营多元化的趋势日益明显。施工企业集团化日趋成为国际市场竞争的主要组织形式,而在集团公司的组织形式下,如何选择适当的财务管控模式,增加集团公司的核心竞争力,已经成为当前施工企业集团关注的焦点。施工企业集团财务管控的主要内容包括资本控制、组织控制、人员控制、制度控制、监督激励等方面,它们既相互独立,又相互影响,构成了一个完整的财务控制体     

集团管控

集团管控是指大型公司总部或者高层对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好地适应集团型、多元化企业管理的需求。集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式；如何设计组织架构；如何规范责权体系和核心管理流程；如何进行业绩评价体系。按照集团对成员企业管控的紧密程度不同，集团管控主要有投资管控型、操作管控型和战略管控型三种模式。     

集团企业风险管理与财务管控探讨

企业集团化在带来规模效益和降低成本的同时,也在一定程度上增加了企业的经营风险。本文分析了目前集团企业风险管理和财务管控中存在的问题,并且针对这些问题提出解决办法。     

试论企业集团财务共享管控服务模式

企业集团实行财务共享管控模式是一项影响企业集团管控体系全局的工作。集团管控模式的选择和设计是否得当,直接关乎管控的效果和结果。有效的母子公司管控模式和管控体系是确保集团核心竞争力的重要内容。集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略,通常表现为母公司为实现不同阶段的战略发展目标而对集团内部人、财、物等资源进行整合的不同理念和机制。高效的管控模式能确保母公司在有效控制的基础上进行分权．使得下属子公司在遵循集团公司整体战略的基础上高效运作,最终实现企业集团整体价值的最大化。     

企业集团资金集中管理业务探究

随着市场经济不断发展,企业面临的竞争日趋激烈,资金管理水平是企业生死存亡的关键所在,健康稳定的现金流是企业能够赢得市场的有力保证.随着企业规模不断扩张,集团化运作模式对资金风险管理、资金周转效率等提出更高要求.为合理控制营运风险,促进企业高质量稳定发展,文章从资金集中管理的意义以及风险管控、支付流程等方面深入分析集团化企业资金管理业务,以期为企业资金管理工作提供一定的帮助.     

集团公司管控模式选择探析

企业集团系统是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人组成的具有特定功能的聚合体,企业集团公司管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略,集团功能定位决定管控模式,管控模式必须与集团功能定位相适应,这是管控模式设计的原则。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式,自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式,介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。     

以财务管控为核心提升集团企业管控能力

<正>大企业病一直是大型集团企业的管理难题。随着集团公司规模的不断扩大,集团公司逐步发展成为跨地区经营的、多元化的集团化企业。集团公司的管理越来越复杂,管理难度也越来越大,信息不对称越来越多,面临的风险越来越大。集团企业必须尽快解决企业内部点多面广且业务庞大复杂、产业分布分散和管理监控难以到位、管理体系难以统一等的问题,从而形成达到企业管控体系能覆盖所有经营活动的目标。因此,笔者认为应以财务管控为核心来着手解决并提升集团管控     

集团企业如何实现有效管控

集团管控的实质是集团母公司对其子公司的管理思路和方法设计,对集团管控所承担的核心功能进行分析,以及重点对子公司那些方面进行管理,以及如何管理。因此,合理的选择管控模式是企业实现经营战略及有效管理的重要保障。     

企业集团财务集中管控的利弊分析及优化策略

面对新经济环境,为塑造优势,整合资源,企业兼并、重组行为越来越频繁,一个又一个的集团企业不断诞生。企业集团是企业发展的高级形式,其组织成员结构复杂,经营规模庞大,资本关系链长,涉及跨行业、跨区域经营,需要面对的风险影响因素众多。集团企业实施财务集中管控制度,构建集权式的财务管控模式,可提升集团企业财务控制能力,防控分支...     

集团公司如何提升管控的有效性

现阶段，我国的企业正处于集团化进程中，许多企业在发展过程中，顺势而为，解决了集团化管理的问题。然而，有些企业在发展中忽视了集团化的管理问题，一夜之间轰然倒塌。曾经广受关注的中航油事件、三九集团、德隆事件等，都发人深省，纵然分析其失败原因有多种，但究其根源，管控不力是一个很重要原因。从某种意义上说．集团控制力的有效与否。将最终影响企业发展的成功与否。     

战略支持型集团化财务管控体系的探讨——基于Y股份有限公司的财务实践

集团化财务管控的理论与实践是现代企业财务研究的重要课题。Y股份有限公司多年来逐步构建形成的战略支持型集团化财务管控体系有效地支持了整个公司的快速发展和壮大,在实践中得到验证。文章较为全面地介绍这一体系的理论内涵、权力配置、能力需求以及"三个层次、八大管控体系"的具体企业实践方式,以期对集团化财务管控理论提供实际支持,并为众多不断探索有效集团化财务管控的企业提供借鉴。