思科：演绎新经济神话

２０世纪８０年代中期，在美国的旧金山，诞生了一家以制造和销售路由器为主的小公司，这就是当时的思科系统公司。然而，正是这个曾经名不见经传的小公司，却在美国新经济汹涌的大潮中，创造了一个令人难以置信的神话。在短短１０多年的时间，思科从小到大，由弱变强，目前已发展成为全球最大的互联网设备和商业解决方案供应商。据统计，全球现有因特网骨干网络中，有８０％以上的交换器和路由器都是思科产品。近几年来，思科的年销售额都在百亿美元以上，成为一家拥有较大经营规模、较强经济实力的新兴高科技企业集团。思科何以发展如此迅…     

陈明键：海外并购并非一定要“整合”

当今跨国并购的一种潮流，就是不消化、不整合，以解放和帮助并购的企业     

探寻企业并购的“奥秘”

你清楚公司董事会的效率吗？下面这个企业并购测试就可以作为你的试金石。假如你正在进行一项企业购买、出售或者兼并决策,那么对如下几项问题进行考察就可以看出公司董事会的能力如何。     

并购企业的文化融合

并购是企业成长过程中的重要举措．并购的目的是获得优质资产、资源或者能力,由此让企业更具生命力。然而．并购并不是总能达到预期目的,往往因为并购．企业在文化融合上出了问题。     

思科：互联网之父即将远去？

近期,两则关于思科和华为的消息一前一后相互映照。一是,7月18日,思科在其美国官网发出公告称,将裁员约6500人,以帮助公司每年削减成本近10亿美元,裁员人数占全体员工的9％;另一则消息是,10月初华为在硅谷新建部门。     

TOM模拟董事会：TOM并购新浪，一加一大于二？

TOM拿下新浪后，是不是就能实现业务互补的溢出效应？     

长城国汇并购暗谋

随着提名的8名董事7人成功入选第八届董事会,长城国汇宣告正式完成了对ST天目董事会的改组,取代杭州现代联合投资有限公司掌握了这家公司的控制权。赵旭东、崔宏、杜群阳、叶檀成为公司独立董事。上一届董事会成员则完全消失在人们视线当中,仅原独立董事吴晓波、原董事长范建国出任公司董事会顾问。截至去年9月末,长城国汇系通过增持举牌等方式持有＊ST天目24．64％的股权。     

詹纯新：并购的艺术

资本腾挪之间，詹纯新春风得意。特别是2008年发生的一系列浓墨重彩的海内外并购，更让这位教书出身的“儒将”与他率领下的中联重科出尽了风头。     

海外并购：好吃难消化

中国汽车界要把功夫放在练好内功上,毕竟,培育核心能力才是可持续发展的关键!     

并购之道

如何并购更容易成功没有定论,且看看几位新近并购者的策略。谦卑的新东家复星入股Club Med之后的2010年12月,Club Med中国首站在亚布力滑雪场顺利开幕,开业不到1星期,客户订单已经排在2个月之后。＂2010年地中海俱乐部全球度假村中,来自中国的游客数量增加了9000人,增幅达到39%。＂Club Med董事会主席德斯坦说,自复星投资后,地中海俱乐部股价截至今年1月底上升超过40%,到2015年中国有望成为其全球第二大市场。     

海外并购：该警醒了

吉利可以在暗中做工作,支持沃尔沃在中国的增长渠道上的帮助,大肆宣传似乎展示了收购目的是拥有而不是价值创造     

跨国并购：不只是钱的问题

在过去十年里,中国企业激进地开展跨国并购活动,但不幸的是,这些交易大多难以达成。一些交易的失败涉及国家安全问题,更多的情况则是,中国企业在宣布开展并购交易后往往无法按计划进行。譬如,2011年光明食品几乎马上就能以25亿-30亿美元的价格买下健安喜（GNC）,然而最终却因为条款无法达成一致以及中国监管机构方面的批准遇阻而取消。     

柴连志：低调的非常规并购

并购对象以中小矿业为主,能保证风险较小,对方政府审批起来容易。所以,无论从境外企业规模、资源状况以及从并购成本方面考虑,中小矿业都比较适合我们。     

并购盛宴中董事会的“罪与罚”

兼并收购总是处在时尚的前沿,是商业变革中不可或缺的盛宴。在觥筹交错的时候,人们多半只看到了并购决策者们的长袖善舞,只有在人走茶凉的刹那,人们或许才发觉“长袖挥动不成舞,却向冷风迎泪雨”     

迪士尼召开董事会讨论并购皮克斯事宜

本刊综合预计沃尔特迪士尼公司董事会将在1月23日开会讨论收购皮克斯工作室相关事宜,如果收购成功,迪士尼公司将重登全球最大动画制作公司的宝座,同时计算机业界先锋 Steve Jobs也将因此获得一个新的权力平台。     

青啤“泡沫并购”？

自1994年就展开横向购并的青岛啤酒至今已将30家啤酒企业收归麾下。然而，购并客观上给企业在债务．股市．经营成本以及利润方面的压力．使得业内有人担心青啤的大规模购并会否导致一种”泡沫购并”。青啤否定7这种”质疑”。但对正处于由集中购并到集中整合的“后购并期”的青啤来说．还需要用实在的业绩来证明这一点。     

并购：杜绝谬误与自欺

导致收购失败的盲目假设可以分为两大类。第一类是谬误,即对于并购本身性质的误解。第二类是自欺,即收购方对自己公司的能力和竞争力存在误判。只要公司能更多地关注上述两大类＂诱败＂因素,并购交易的成功几率就能大大提升     

董事会的并购角色

并购后一系列举措的可选择性会有很多,到底选哪种手段才可以创造价值,这些在并购前就要有初步的看法,并购后才可以积极地介入。并购后的整合就要确保价值创造得以落实,这也是中资企业做得比较差的近年来,越来越多的中国企业正在走出去,或是寻求走出去,以获得企业所需要、自己没有但又等不及的东西。企业走出去,就是想找到并购或者是JV的机会,通过并购/JV来弥补科技研发方面的短板,进而提高管     

跨行业并购战略致胜——访中华全国律师协会经济委员会主任肖金泉

并购完成之后,并不意昧着并购的成功,只是一个企业新的开始。所以,新的董事会最重要的是要根据企业的现状、行业的地位或者是行业的状况制定出适合企业切实可行的一个发展规划,这是最重要的.     

控制权决定并购成败

在并购时,如果收购的股权数量足够多,就可以取得被收购公司的控股权。但收购人是否取得了被收购公司的控制权呢?在全球经济一体化的今天,并购时的控制权争夺给并购双方提出了更高的要求在2005年,雅虎以10亿美元加上雅虎中国的全部资产,收购阿里巴巴39%的股权。当时马云及管理层占31.7%的股权、软银占29%的股权。2010年10月,雅虎表决权由原来35%增至39%,而马云等表决权降至31.7%;雅虎在阿里巴巴集团董事会席位数由1名增加到2名,董事会结构变为2:2:1(其中阿里巴巴集团、雅虎各为2名,软银1名),CEO马云不被辞退条款到期失效。