成就有巨大销售力的品牌文化

说起品牌文化,我们不能不提可口可乐,因为它是全球最成功的品牌。可口可乐的成功在于为消费者提供了一个有丰富文化内涵的品牌而不是冷冰冰的产品。同时,它的过人之处,把美国人的精神、美国人的生活方式揉进了品牌文化,通过长期不懈的演绎,与时俱进的整合传播,渗透全球,长盛不衰。可口可乐的成功,给我们什幺启示呢?最大的启示就是把品牌文化变成了人们生活中的一部分。如果一个品牌成为某种文化的象征或者在生活中形成习惯的时候,那么它的传播力、影响力和销售力是无法估量的,并且这个品牌就将与它所代表的文化共浮沉,可见品牌文化的魅力是多么吸引人!那么,如何打造有销售力的品牌文化呢?主要从如下几个方面阐述。     

责任+品牌=可持续发展新模式

责任品牌,是社会责任与品牌的有机融合,通过在社会各方中实现负责任形象的累积,所形成的企业品牌类型。可口可乐总裁伍德拉夫曾经说过:"即使可口可乐公司在全球的工厂一夜之间化为灰烬,凭借可口可乐这块牌子,就能短期内很快恢复原样"。伍德拉夫的话并非自夸,根据全球品牌集团Interbrand发布的"2012全球品牌价值排行榜",可口可乐连     

"名牌"是怎样炼成的--全球著名名牌企业的经营诀窍

可口可乐:巧妙的广告宣传品牌运营离不开广告为其鸣锣开道.可口可乐品牌位居世界十大品牌之首,2001年品牌价值是689亿美元.这个有着悠久历史的世界名牌,之所以能够历久弥新,使全世界妇孺皆知,除了可口的美味和稳定的质量外,与它的高强度的广告宣传是分不开的,在第二次世界大战期间,公司请一些著名的心理学家发表论文,说可口可乐饮料能提神,对士兵的重要性不亚于枪炮子弹.     

玩转强效品牌之球

应该玩转什么? 市场似宇宙.产品如流星在夜空一闪而逝;真正的强效品牌,在宇宙之长河,如恒星般璀璨,轮回不殒! 实际上,整个美国社会对于软饮料产品并不看重,所有美国人更关心的是"可口可乐"的品牌.同样,中国人对家电产品的兴衰已经不很热心,更喜欢对"海尔"、"长虹"、"康佳"等几只品牌津津乐道.     

从"中国制造"到"中国品牌"

日前,有报道称,全球最大的零售商沃尔玛的一个著名冰箱品牌MAGICHEF,中文称为"神奇的厨师"的产品实际上是是由中国广东科龙电器公司设计并生产的.但最终在产品上出现的仅仅是一个宽泛的"MADE IN CHINA"(中国制造)的标识,而不是国内驰名的科龙电器商标.科龙是我国著名企业,科龙集团拥有着包括科龙、容声、华宝和三洋在内的多个品牌.一个国内如此有影响力、如此成功的企业却依然要为国外知名品牌作贴牌生产,以小突击大,我们不得不为中国企业的现状和发展前景忧虑.     

可口可乐：变废为肥促可持续蔗糖生产

公司简介 可口可乐公司成立于1886年5月8日,总部设在美国乔治亚州亚特兰大,是全球最大的软饮料公司,拥有全球48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三）,可口可乐在200多个国家拥有超过500个饮料品牌,     

2002年世界百强品牌启示录

2002年对于美国及其他各地的大多数世界名牌来说,是严峻考验的一年,换句话说,它们目前还无法抗拒行情下跌、金融丑闻、顾客流失种种危机的袭击。作为有力的证明,只要看一下美国《商业周刊》与 Interbrand 公司最近联合发布的"2002年世界品牌100强",就能发现这样的事实:与去年相比,有近一半品牌的品牌值呈负增长。即使是在前十名中,除可口可乐、麦当劳与万宝路3家外,其余7家的增长率都背上了沉重的"-"号。那么,品牌值是根据什么测算出来的呢?首先,你的品牌得要有参加进行评选的资格,按规定,入围的标准是:1.业务地区范围必须是全球的,海外销售量要达到总数的20%或超过在本土的数量;2、必须有大众的通用的市场及定价依据的金融数据。其实,品牌值的计算,与其他资产评估用的是同样的     

"酷儿"的秘密武器

1999年11月,"酷儿"在日本研制成功,去年已飙升为可口可乐的第三品牌(继可口可乐和芬达之后).2001年相继在韩国、新加坡、中国香港、中国台湾上市,成为当地消费者最喜爱的果汁饮料,被媒体称为神奇品牌;在中国,去年年底在西安、郑州、杭州上市后,三个月即完成了预定的全年销售数量;今年,"酷儿"在广州、上海、青岛、厦门、北京等城市陆续上市,也是深受儿童喜爱,产品供不应求."酷儿"饮料为何能一路凯歌,成功攻占儿童饮料市场?其成功的秘诀在于成功的角色行销策略.     

可口可乐公益活动让竞争独树一帜

一百多年来长盛不衰的可口可乐几乎就是产品营销和品牌推广的代名词，但是在可口可乐系统内，企业公民才是公司的核心价值观。可口可乐公司在全球有一个明确的长期承诺：就是让每个可口可乐的业务单位都成为当地模范企业公民，让可口可乐业务所及的每一个人都能受益。     

可口可乐“酷乐仕”创意奥运互动营销透视

与朋友们一起享受欢乐运动带来的愉悦社交,让每个人都是奥运主角,使奥运与中国网民的生活息息相关。这就是"酷乐仕运动到伦敦"奥运campaign的创意来源。品牌:酷乐仕代理公司:琥珀传播目标:"酷乐仕"是可口可乐的一款时尚健康饮料品牌,同时也是可口可乐旗下参与2012伦敦奥运全球合作伙伴的三个品牌之一。在铺天盖地的奥运营销大潮中,"酷乐仕"认为必须做点不一样的、有趣的东西,来获得更多消费者的关注     

"金色服务"品牌工程:中国一拖用户价值战略之基石

如果有这样一个问题摆在面前--"什么是品牌?"您该如何回答?在人们约定俗成的理解中,品牌应该是一种产品的标识,再深一步,也不过是企业的标识.     

客房信息化——强化饭店品牌的突破口

正如可口可乐并不是只做饮料生意．耐克不是只做跑鞋生意．饭店业也不应该局限于仅做住宿和饮食的生意!不管是可口可乐还是耐克,如果他们仅仅把自己的品牌内涵局限在产品层面．就不可能在全球范围内建立起尽人     

论可口可乐的奥运情缘与品牌效益

在全球享有知名度最高的美国可口可乐饮料,其品牌效益不是灵机一动的行销创意,也不是幸运的一两次奥运炒作;而是充分利用奥运的品牌资源。不管“日升日落,可口可乐愿为上亿顾客创造一种独特、且回味无穷的运动体验”,并永远情结奥运,不断美化自身的形象,提高品牌效益。     

思念食品:借势奥运,完美升级

<正> 可口可乐、PC 巨头联想、强生等强势品牌可以花几十亿元取得奥林匹克全球合作伙伴资格;中国移动、中国石油等品牌花个十几亿元换得北京2008奥运会合作伙伴也不在话下,但对于一般的企业来说,这种"奢侈"是难以承受的。思念食品是如何既要避免烧钱,又要实现奥运品牌营销的呢?     

1世纪品牌管理3大新趋势

"管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你不得不承认,星巴克或任何一种品牌的成功都不是一种一次性授予的封号和爵位,它必须以每一天的努力来保持和维护。"——星巴克创始人霍华德·舒尔茨2006年的美国《商业周刊》杂志公布了全球100个最有价值品牌排行榜,高居榜首的是可口可乐,品牌价值为696亿美元,比     

从“广播”变成“创造对话”——对话R3胜三集团总裁Greg Paull

正品牌会有更大的机会——因为你可以用社交网络更简单地去定位你的顾客。而之前你绝对做不到这一点。《中国广告》:在数字传媒的大背景下,胜三所服务的品牌在市场部门的结构上相比十年前有没有什么改变?基于现在的新传媒环境,品牌有没有什么新的需求?Greg Paull:是的,在五年内,CMO(首席营销官)在网络上花的时间会高于CIO(首席信息官)。如果你关注可口可乐,就会发现它们在上海建立了一个数字艺术的中心和一个整合营销传播的小组,以此来24小时全天监控它们的品牌。消费者希望的是一种对话,而不是广播,最好的品牌会很快地回复消费者。     

本土饮料行业终端管理之"五项修练"

据悉,台湾规模最大的专业饮料企业黑松在大陆投资4亿元人民币建立的黑松食品(苏州)有限公司,近日落成并投产,据AC尼尔森统计,在台湾黑松碳酸饮料的市场份额超过39%,高于可口可乐与百事可乐的占有率之和.它也是全球惟一一个成功狙击"两乐"吞并本地市场的品牌.黑松计划今年以碳酸、果汁、茶、机能和运动饮料5个品类为主的近20种产品启动上海和江苏市场,希望在3年内成为华东强势品牌,5年内打开全国市场.     

"可口可乐并购汇源"折射的反垄断问题

随着全球经济一体化和国际贸易自由化,外资企业以并购国内经营者的方式逐渐拓展中国市场.2009年3月18日,商务部禁止可口可乐并购汇源的决定引发各界关注,本文将从反垄断调查程序入手,分析可口可乐并购汇源对消费者、其他经营者以及社会公共利益产生的影响,综合考量对相关市场竞争状态的利弊,讨论"可口可乐并购汇源"折射的反垄断问题.     

重新定义消费者的市场地位

有人问,如果可口可乐的工厂一天内全部烧掉了,第二天会发生什么事情呢？通过的回答是,全世界的银行老板都会拿钱到可口可乐的门口,从而体现品牌的力量.但是我认为,很有可能会出现相反的情况：百事可乐立刻开足马力,加大生产,填补可口可乐留下的空白;消费才也可能会偶尔记起可口可乐,     

果汁市场上演"样板戏"

今年果汁饮料市场的大热让准确判断市场的饮料厂商喜出望外.达能、可口可乐、键力宝等强势竞争者纷沓而至的同时,统一、康师傅、汇源等市场先入者也纷纷传来销量激增的喜讯.当中,表现最抢眼的品牌非可口可乐旗下的"酷儿"莫属.在中国区推出时间不足一年,却迅速跃升至果汁市场的前3位置,广州、上海、北京等城市均出现一股"酷儿"热潮,销量呈倍数增长.