坚持厂物公开 深化民主管理

<正> 河北新河新钻有限公司在经营实践中坚持"民主、公开、监督"的一整套管理运作程序,有效地推进了企业管理和经济效益的提高,1997年和1998年实现利税增幅保持在14%以上。在全国机械行业大中型企业经济效益综合指数排名中列第七位。特别是近9年来累计实现利税2800万元,上缴利税1400万元,分别是前20年的3.3倍和3,5倍。自行开发研制的桩工机械产品获振兴河北经挤奖、国优银质奖、国家级新产品。企业被评为河北省技术开发先进企业、河北省思想政治工作优秀企业。党委被评为河北省先进基层党组织,被省总工会授予河北省民主管理先进企业,公司工会被省总     

中南恒展：腾笼换鸟的战术

年度表情年轻新税、充满活力,而又内敛成熟。2007年、刚满周岁的中南恒展以其恢弘的时代巨作、卓越的品牌建设、优秀的项目运营,以及良好的团队管理完成惊人一跃,成为2007年度广佛都市圈最具竞争力的地产品牌企业之一。年度贡献凭借中恒·海晖城项目的极大成功和集团各项工作的全面推进,2007年的中南恒展不仅高高举起"新都市风格"产品的大旗,而且以其"立足新型城区,筑造时代精品"的开发发理念,卓越的大盘开发能力,成为推动区域经济发展和城市化建设的重要力量。年度评点从单盘开发到多盘齐进,从植耕佛山到扩张中山,从追求优秀到追求卓越……作为新兴城区地产市场的开拓者,中南恒展在重兵压境之下,选择了"聚变",通过资源整合,产品创新和管理变革,成功实现"腾笼换鸟",成为中型企业品牌成长的重要楷模。     

中煤平朔集团有限公司2012年发布社会责任报告

总经理致辞历经30年的建设发展,中煤平朔,这块由邓小平亲手培植的年产1500万吨的中国改革开放"试验田",已经成长为亿吨煤炭大基地。30年来中煤平朔人创造了无数个奇迹,书写了中国煤炭工业发展史上的新华章,成为行业发展的新标杆!在面对全球经济一体化的新形势下,驶入"十二五"的中煤平朔肩负着转型跨越发展的使命,社会责任理念引领的文化厚度成为推动企业未来转型发展的接力支撑。在"循环开发,绿色生态"企业可持续发展理念的指引下,中煤平朔"十二五"发展规划要求:打造"煤—电—硅铝—煤化工—建材"和"农—林—牧—药—生态旅游"两     

深圳市 文化立市引领发展

2003年,深圳市在全国率先提出"文化立市"的发展战略,并提出打造"设计之都"的目标。从此,深圳的平面设计开始走出国门,在世界舞台上发出深圳的声音;工业设计则充分运用深圳发达的制造业优势,开始引领全国设计潮流;10多个设计领域组成的创意设计网络立足深圳,覆盖全国,并开始向全球蔓延。从2003年开始,深圳的设计产业由当年的85.06亿元,到2008年发展为245亿元,产值年均增速达16.7%,高于全市GDP增速4.6个百分点,并在全国保持领先优势。     

中国重汽集团轻卡事业部2013年商务大会召开

2012年12月12日,中国重汽集团轻卡事业部2013年商务大会在济南召开。集团公司董事长马纯济致欢迎辞,总经理蔡东详细介绍了重汽集团发展情况、七个产品平台及轻卡事业的布局情况。会议总结了轻卡事业部2012年的工作,安排部署了2013年的营销工作,表彰了2012年营销、服务先进单位,向"黄河轻卡自卸车新加盟经销单位"、"福泺H3/H5新加盟经销单位"进行了授权,就相关业务的开展进行了部署和交流。集团公司领导于有德、孔祥泉和轻卡事业部员工代表、全国经销服务单位代表、新闻媒体记者共600多人参加大会,     

诚信——市场竞争的金字招牌

正改革开放以来,义乌坚持实施"兴商建市"发展战略,培育了全球最大的小商品批发市场。现有市场经营面积550余万平方米,经营商位7.5万个,商品180多万种。2011年3月,国务院批准在义乌开展国际贸易综合改革试点,这也是全国唯一一个在县级市开展的国家级综合改革试验区。近日,习近平总书记在会见西班牙首相时,特别提到了从义乌出发至西班牙马德里的"义新欧"铁路货运班列,这标志着义乌小商品出口中     

腾飞的羽翼——太钢质量管理透视

科技创新是企业发展不竭的动力。钢铁行业作为我国基础原材料制造业,在实现从"中国制造"向"中国创造"转变的过程中,太原钢铁(集团)有限公司(以下简称太钢)作为最活跃的一分子,依靠创新驱动,不断创造着不锈钢产业的新奇迹:从上世纪50年代初,太钢率先生产出中国第1炉不锈钢、第1卷硅钢,始终引领着中国特殊钢事业的发展。进入新世纪后,太钢利用世界不锈钢技术最新成果,实施自主创新,实现了技术装备的大型化、现代化、集约化和高效化,成为全球惟一一家把不锈钢产量提升到300万吨量级的钢厂。太钢拥有以不锈钢为核心的高效、节能、长寿型产品集群,广泛应用于国民经济重要领域和国家重点工程,其中:列车车轴用钢市场占有率达90%以上,自主研发的铁路货车和城市轨道客车用不锈钢板得到广泛应用;国内首创双相不锈钢螺纹钢用于港珠澳大桥建设;成为国内首家液化天然气储罐用钢供应商;高级别管线钢成为西气东输工程国内最大的供应厂家;特种不锈钢材料成功应用于秦山核电站、三峡工程、载人航天工程等重点工程。2012年,太钢不锈钢产量达到310.61万吨,连续4年雄踞全球之首。同年,太钢主营业务收入达到1027亿元,在全国冶金行业上市公司中名列第3。太钢拥有700多项以不锈钢为主的核心技术,引领中国不锈钢生产技术进入世界先进行列。太钢走出了一条"质量兴企"的特色精品之路,在实现钢铁强国梦的路上,太钢大步向前,今天记者带您走近太钢质量"蓝海"。     

浅谈晶圆代工产业崛起的蓝海战略与激烈竞争下的各公司层战略

联华电子股份有限公司(UMC,简称联电)成立于1980年5月22日,为台湾第一家半导体公司。成立初期无人看好,谓此产业发展计划为「痴人说梦」,完全不适合台湾当时的技术水平与财政支撑能力,但在政府的强力支持下,勉强从政府开发基金、交通银行、中央投资、声宝、东元电机及多家名称中有「华」字的公司募集到4亿新台币的资金,开始了「联华」的这个「痴梦」。出人意表的在30个寒暑后,成长了300倍,成为资本额达1321亿,年营业额达千亿的实业。凭借晶圆代工(Foundry)的独特商业模式,与台湾半导体制造股份有限公司(tsmc,简称台积电)引领台湾半导体产业的群聚、发展与壮大,使台湾成为全球半导体与IT产业重镇。1990年代两家公司的市场份额高达～80%,人称「晶圆双雄」。此实为蓝海战略的成功典范,不仅使公司大幅成长,更完全改变台湾的经济面向。于是,各国、各公司争相仿效,竞争日烈,时至今日,台积电仍保有～50%的市场份额及高额的净利,但联电市占率却节节下降,并在微利与亏损间挣扎,形成强烈对比!本论文即针对「晶圆代工」的产业层策略如何在30年间由无到有,超日赶美的塑造台湾电子产业,及业界公司的掘起与衰退进行其战略的探讨。     

摊薄的马云 阿里巴巴式的普遍造富路径

阿里巴巴的7000余名员工最近被一种莫名的兴奋包围着,当然,还有一如既往的忙碌。他们甚至能想象到:11月6日,阿里巴巴在香港挂牌交易时将是怎样的盛景。10月23日,来自香港投行的消息称,阿里巴巴(Alibaba.com,新上市编号:1688)已获得了超50倍、总额超600亿美元的认购,也充分支持了这一预见。最为重要的是,他们之中70%的人,将一夜之间变为"小富豪"。尽管最近一段时间,中国公司尤其互联网企业的海外上市潮令人眼花缭乱,但是,人们显然更乐意给阿里巴巴多一些关注。理由是显见的:或将突破17亿美元的融资额,注定将创造中国网络公司上市融资的最高纪录,即使放眼全球,也可与Google四年前的融资规模(Google 2003年8月上市融资16.7亿美元)相媲美。创造这一奇迹的,是阿里巴巴创始人兼集团董事局主席马云,他早已凭借矮小的身材、奇特的长相、狂妄的口气被国人甚至世人所熟悉;当然,他一贯给自己制造危机、事后又很好地转危为安、并创造出奇迹的"阿里巴巴式发展路径",更是人们持久的关注重点甚至谈资。回顾8年半的发展历程,马云自己也承认,阿里巴巴遇到过的危机绝不比别的公司少,"阿里巴巴有没有危机?我觉得危机很大,要不我怎么可能这五年来没有重过一斤肉,而且现在越来越瘦。"比如,在2005年8月掀起轩然大波的"并购雅虎中国"案例。当第一次面对雅虎中国500余名员工并读出或失望或沮丧或愤怒等的几十种表情时,马云甚至有些后悔。即使在他接手之后,雅虎中国摇摆不定的页面(搜索、门户),三任高层(田健、谢文、曾鸣)的交替登场,也折射出马云与杨致远之间的艰苦角力。如今,雅虎中国终于让马云舒了一口气,其强大的搜索功能,让阿里巴巴B2B、淘宝如虎添翼。实际上,即使将视野放得再宽些,这种跨国并购可资借鉴的成功案例仍然不多。一年前,并购西门子让明基黯然失色;即使如今,TCL仍挣扎在国际并购的泥沼中。如果时间充裕,马云或许可以创造一个堪与联想并购IBM PC业务比肩的经典案例。在过去十余年中,中国互联网公司最大的收获就是,几乎与国际巨头站在了同一起跑线上。但可以预见的是,下一步的竞争将更趋激烈而残酷。那么,怎样选择并利用好海外资本市场?怎样并购并整合国际巨头(美国雅虎)的子公司?怎样与跨国公司(eBay)在本土市场抗衡?怎样专注(B2B)并成为引领式的企业?怎样形成完整而互相支撑的产业链(阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、雅虎中国)?甚至,怎样激发员工的创造力?不妨看一看马云和他一手缔造的阿里巴巴,其中有很多困扰中国企业尤其是互联网公司的真命题。马云不是神,但是面对危机,他却能提供一种匪夷所思的、充满本土草根智慧的化解路径。     

杨元庆：向世界证明联想

从某种程度上说,收购IBM PC业务,对联想来说好像是又回到20年前的创业。从业务模式改革到供应链整合到文化气质的塑造,在全球范围内,一切都得重新来过。更费劲的是,现在是"穿鞋创业",亏损的IBM PC业务随时在消耗联想中国创造的利润、吞噬联想的家底。那么是什么让联想三年下来交出了一份还令投资人满意的答卷?你或许可以从IBM对联想收购的一系列支持(从品牌到资金)、联想中国区不辱使命的惊人增长等事实中找到部分答案,但从根本上,作为一家收购前并未踏出国门的中国本土公司,联想甫一跳入中国与世界、东方与西方激荡与碰撞的洪流中,便能立稳脚跟、阵形不乱——虽然,这样的冲击可能已逼近联想内力所能承受的极限——得归功于联想前20年千锤百炼打造出的扎实的管理水平和正直进取的企业文化。在这个基础上,联想董事会与管理层小心翼翼地通过一系列的妥协与斗争掌控了整合的方向与节奏——尽管远非完美,达到了其他绝大数并购猎手们都解决不好的平衡。既不是对陈旧与落后置之不理、心慈手软,又没有去激化与放大矛盾。联想能做到这一点有点令人吃惊,要知道这家公司作风向来硬朗,甚至一度被人称为强势、霸道。然而,请暂时忘掉那份靠削减成本而使得盈利大幅增长的财报吧。对杨元庆来说,目前的联想,还不是一台运作严密高效、已然被他驯服的商业机器。这家靠并购达到150亿—160亿美元销售规模(2007财年,联想方面预计)、并站在国际舞台上的公司,就自成一体的运营而言,才刚刚起步。新联想在整合过程中体现出的复杂性,常常令杨困惑,以至于他曾表示,有时一个很小的问题便能令他半夜醒来、彻夜难眠。如果说联想并购IBM PC业务是中国商业进阶的一大步,那么杨元庆本人也是这个进化进程中的一部分,他无法超脱于这个阶段而先验性地知道很多问题的答案。由东方较弱品牌并购消化西方较强品牌业务,这其中蕴含着诸多矛盾冲突,它们不断地拷问着杨元庆们的商业理性与智慧;与此同时,他们的身体极限、情感回忆也在一趟趟的环球商业旅行、一个个跨越时区的电话会议、一次次的文化差异冲突中被挑战、被煎熬,后者是更真实的个人体验。联想能够真正吸纳并调和如今凝聚在它体内、相互激荡甚至冲突的几股真气,令其合而为一吗?联想虽靠资本收购了IBM的PC业务,但最终,它能否靠战略能力、管理与文化的强大向被购方证明自己?在新与旧、中与外的管理团队搭配上,在效率、能力和业绩的导向背后有没有文化与感情的平衡?从中国这块商业土壤上收获的商业经验、模式与智慧,会在多大程度上跟西方那一套冲撞或者共鸣?一个并购的故事有多种讲法。分析师们倾向于以业务分析的视角去审视一起并购案的进展——减员增效、供应链整合、向旧习气宣战、寻找新的盈利点……而《中国企业家》接下来要讲述的,是一个关于并购中的人物命运、关系与感受的故事。和任何一家企业或组织的情形一样,联想每个阶段的历史都是由不同个体的历史、情感与回忆拼凑出来的。而如你所知,它尚未被讲完。