别让背景调查阻碍你

背景调查很流行 2014年9月,高先生跳槽到一家新公司。与以往换工作不同,新的单位在给出offer之前,要求他提供上一家公司主管以及HR的电话,因为新公司要对高先生进行背景调查。在新公司向高先生上一家公司的主管以及HR询问了一些情况后，新公司HR告诉高先生，经过调查，高先生简历所写的内容与调查到的结果吻合，现在正式给他发offer，希望他按时到新公司报到。     

解雇员工的方法

许多企业主管经常面对这样的问题：“如何处理难搞的员工？” 根据分析，解雇员工之所以困难有以下几个原因。 1．企业向来不太愿意处理类似棘手的问题。对于绩效不佳的员工，不是把他放在一个无关紧要的位置，就是让他转调部门，成为另一个主管的头痛问题。这类企业的部门主管也会认为公司不会帮忙解雇问题员工。     

解雇员工的方法

许多企业主管经常面对这样的问题：“如何处理难搞的员工？” 根据分析，解雇员工之所以困难有以下几个原因。 1．企业向来不太愿意处理类似棘手的问题。对于绩效不佳的员工，不是把他放在一个无关紧要的位置，就是让他转调部门，成为另一个主管的头痛问题。这类企业的部门主管也会认为公司不会帮忙解雇问题员工。     

让员工说出“坏消息”

希梅内斯在当上诺华药厂的CEO之前，曾经在别家公司担任过某个部门的主管。那个部门已经连续四年表现不佳．公司派他出任主管，就是要他解决问题。     

如何吃职场回头草

原本有家公司已经答复愿意雇用我,但是我却拒绝了,现在仔细想想还是那家公司提供的工作条件最棒,我还能再吃回头草吗?该如何向原本拒绝掉的公司主管开口呢?求职者找工作多头进行是很正常的状况,如果一时糊涂拒绝掉最棒的工作机会,想要再吃回头草,我也认为没有不可。但是要如何再吃回头草,将会与当初拒绝那家公司雇用答复的理由非常有关系。诚实、有逻辑为上策站在公司主管的角度,看到求职者再回头寻求同样的工作机会,不仅不会讨厌他,有时候反而会更加欣赏他,毕竟不是所有求职者都能有这份勇气。     

解雇员工的方法

许多企业主管经常面对这样的问题:"如何处理难搞的员工?" 根据分析,解雇员工之所以困难有以下几个原因. 1.企业向来不太愿意处理类似棘手的问题.对于绩效不佳的员工,不是把他放在一个无关紧要的位置,就是让他转调部门,成为另一个主管的头痛问题.这类企业的部门主管也会认为公司不会帮忙解雇问题员工.     

新任主管的沟通攻略

不要怕和下属推心置腹 可能很多经理人都有过类似的经历。我有一个朋友．几年前他因为表现突出．被公司破格提拔为部门主管。当时比他有资格提升的人很多．有些人心里不服。大家虽然表面上不说，但会在工作配合中较劲．比如：不接受额外的工作要求和任务，推辞说自己有事，或者干脆说“这事你怎么不给别人干．偏偏给我干？”所以他上任后的压力很大。不过他在员工问题上还是处理得不错．包括：跟员工沟通、为他们创造空间和机会、调整自己的心态和做事方法等．逐渐赢得了大家的支持。我想他的一些做法也许值得王涛借鉴。     

栖息谷专题

公司有一名技术员，工作一直表现不错，技术也很好，是公司的骨干力量。但是有一天他在厂区里非吸烟区吸烟时，被值班保安发现，并呈报上来。因公司是重点防火企业，公司明文规定在非吸烟区吸烟者予以解雇处理。他的主管到人力资源部及总经理处为其说情，希望能对他网开一面，记个过了事。但是如果这样处理，     

伊在何方

有一位新近加入保险公司的营销员，展会之后问他的主管：准保户在哪里?他的主管随手拉开公司大楼的窗子，从大厦的29层用手向下一指，叫那位营销员往下看过往的行人：“那些都是我们的准保户!”     

传授实战技巧 成功培养下属员工

公司每位高层经理和中层经理都有培养下属的职责。但在培养过程中，我们会遇到各式各样的问题，这些问题归结起来，可以总结为以下４点：（１）缺乏有潜力的下属，同时上级没有明确地判断下属能力标准；（２）公司管理目标不明确，所以培养下属的目标也不明确；（３）公司整体人力资源规划和配置失误，使经过培养的下属无用武之地；（４）下属学习的意愿和态度不够。除了这些客观原因以外，很多时候主管对培养下属员工的错误认识也会影响对下属的培养。日本产业训练协会在中层主管训练课程中，提出了对主管进行自我审查的内容，作为检查主管…     

“职业人”的三个条件

老怪： 当原本雇佣你、甚至重用你的主管经理忽然离职，有个陌生的脸孔走进你的办公室，说明他是你的新上司，并要求你以后直接向他汇报，这时候，你怎么办？新上任的上司没几天就迅速撤换三个主管，换上自己的人马。而你恰恰是前任上司最后引进的主管之一，这是不是表示，你的工作生涯开始出现某种危机？噢，忘了告诉你：我是乔丹，是公司的财务经理，两星期前。     

推动中国商业的三种力量

国有、民营、外资,三种力量之间的互动将会更加紧密,公司中国已成为大势所趋1984年10月,北京中关村,中国科学院计算所的一间20平米小房子里,联想的前身新技术发展公司诞生了。年轻的柳传志被任命为主管日常经营工作的副总经理。在上任前,时任中科院副院长周光召找他谈话,问他对公司有什么打算,他信誓旦旦地说:"将来我们要成为一家年产值200万元的大公司"。     

组织中的个人行为风格

[案例一] A和B都是一家公司的管理人员。A因个人销售出色而被提升为主管,他是一个友善的好心人,并为自己的热心、富于同情心感到自豪。如果下属央告请假去解决私人问题,A多半会同意,尽管他也会想到公司的规章制度并感到有些为难。     

主管，开好你的二次早会

许多营销单位的二次早会形同虚设，公司和主管本人都不重视召开二次早会了，慢慢地主管和业务员也形成了不愿开二次早会的习惯，有些公司为了弥补二次早会开不起来的缺陷，就拼命地延长一次大早会，使得大早会的时间越来越长，从早上八点一直开到中午十点以后（甚至有些单位还硬性规定，不到十一点不许走人），一上午的大好展业时光就这样白白地浪费掉了。     

新任总经理应该如何处理人事部主管丢失公章问题?

Q提问 我新到一家公司担任总经理,公司上下都讲人事部主管是"老板的人";人事部主管的权力很大,也很有号召力,我调动不了的人和事他都可以调动得了,我也明显地感觉到这位主管对我在这家企业的发展是个"绊脚石".某天,人事部主管向我报告,人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞,丢了.我该如何处理公章事件和人事部主管这个难题?     

当心陷入“彼得原理”的迷思

在企业里。一个工作认真、能力卓越的基层员工，会被提升到低阶主管（主任）；如果能力依然表现不错，将继续一路被提升至中阶主管（副理），进而到高级主管（经理）；直到公司的最高主管（总经理）。     

胆大心细运筹帷幄——记北京馨亭家居全国物流主管刘晔

爱看书、爱学习、爱运动。爱话剧、喜欢天马行空地思考、喜欢四处走走看看。步行上班并且提早到单位的他，戏称自己是“早起的鸟儿有虫吃”。他就是馨亭公司全国物流主管刘晔。     

如何面对爱抢功劳的主管

职场经常会碰到一些老爱抢他人功劳的主管或者同事．碰上此类人．有些人可能依然会闷头做事：有些人可能会忿忿不平：有些人可能会沮丧不已．最终离开公司……     

二次晨会：营养“小灶”开起来

主管辅导和管理属员的形式是多种多样的，但比较正规有效的形式当数二次展会，二次展会是在公司每天的大展会结束后由各小组主管亲自召集的小组例行工作会。它在主管对于团队的管理方面占有极其重要的位置。[第一段]     

三叶草组织 未来的图像

总部正成为社交会所 汉迪曾造访过伦敦市中心的一家公司，这家公司的总经理告诉汉迪，他们正计划重新设计办公室的布局，打算多设立几个会议室。他说他这么做是为了能让公司的高级主管有更多的非正式互动。汉迪参观了这家公司的办公区，发现大部分房间都是空的，感到很诧异，这位总经理向汉迪解释说，他们的大部分员工都出去做事了：见客户、参加会议、收集信息，或者签合同，