家乐福会被沃尔玛并购吗?

一个巨头VS 另一个巨头,沃尔玛与家乐福尺长寸短,各有千秋。无论成功与否,并购行为都不是简简单单把对方吃掉,而是系统资源的完美整合。然而,当零售寡头由此诞生时,所有的消费者、零售商及供货商也许都会面临一场前所未有的“灾难”。     

沃尔玛登陆上海后的新闻

连续4年荣登美国《财富》杂志全球500强排名榜第一位、连续9年在华拓展规模“败给”竞争对手家乐福——世界规模最大的零售商美国沃尔玛（Wal Mart），今年7月28日终于首次登陆上海市场。而此时，距离我国零售业全面对外开放，仅仅过去7个多月的时间。此前，沃尔玛中国区前总裁张嘉声，突然闪电辞职，沃尔玛中国区总裁一职，至今依然空缺，但是这只零售巨鳄在中国的扩张步伐，从进入上海的这一刻开始，已经决定进行历史性的提速。     

中外商业零售企业的优势对比分析

中国商业市场1992年开始对外资开放。直到现在，经国务院批准的合资商业零售企业只有28家，经地方政府审批的有270多家，这个数字在整个中国商业零售业里只占一个很小的比例。即便是目前开店最多的家乐福，也只有27家店，而它在全球有大大小小9000多家店。在只有6000万人口的法国，仅6000平方米以上的。Hypermarket(大卖场)家乐福就有     

重要的是在客户眼中你是谁

巴沙超市是印度最大的连锁超市。6年前。当印度零售业巨子比亚尼开出第一家巴沙超市的时候，超市内的感觉和沃尔玛、家乐福这样的国际超市别无二致。然而比亚尼的印度同胞并不买账。后来比亚尼意识到：自已错了，错在没有琢磨清楚自己的顾客要什么。于是，他，再次掏出巨额装修费——这一次是把它弄乱弄脏。于是，走道变窄了。     

你怕零售巨头,他们更怕你——洞悉“立足区域化”的零售发展战略

正因为零售商的营销定位全部差不多,所以才感觉压力大,于是更加认定要"全国化"的规模才能生存——其实人们完全忘记了一句零售业的老话:"店不赢多!"     

实践与思考

现结合笔者所在的大张公司开拓县乡市场的一些得失和长期从事连锁零售业的经历，谈谈自己的一些做法，抛砖引玉，以供借鉴：     

家乐福全球化战略对我国连锁业的启示

本文通过对家乐福全球化战略的分析，总结了其成功的经验，并结合我国零售流通业的发展情况，提出“创建全球品牌”、“网点门槛”、“资本运作”战略以应对国外同行的竞争。     

中国零售业的误读

在“改变了美国企业游戏规则”的零售业巨无霸——沃尔玛的脚步渐近声中，中国零售企业纷纷重新设定自己的游戏规则，确切地说，那应该算作应对之策。但也许我们首先该问自己：看清那头“恐龙”了吗?     

国内零售业的春天来了吗?

在外资零售光环逐渐退却的同时,众多内资零售企业正在迅速发展,和外资零售在跑马圈地上一决高下。     

零售商与两个具竞争性制造商的Stackelberg博弈模型

在零售商主导力量结构下,建立由一个零售商和两个具竞争性制造商构成的供应链的两阶段博弈模型,并基于该模型研究和比较两个具有竞争性的制造商在不合作情况和合作情况下的销售价、成本价和最佳利润的差异性。数字实验结果表明：两层供应链中的主导者优势明显,市场规模差距不利于制造商之间的合作,为达成合作双赢应考虑收益分配。     

零售业的回顾与展望

<正>又到岁末年初时.这个时候的我们总是对已经过去的一年充满无限感慨和眷恋,对即将到来的新的一年充满希望和憧憬。回首2007,零售业界的竞争似乎较往年更加惨烈作为欧洲第一大零售商、世界第二大零售商的家乐福超市,从1995年开始进入中国就一直快速发展,2004年家乐福(中国)还一度被国内媒体评为"在华最有影响力的企业"之一,然而12年后,面对激烈的竞争,家乐福不得不将其进入中国以来的第一家独资经营的分店——西安北大街店关门停业;而关门歇业的零售企业不仅仅是家乐福,它只是众多关门歇业企业的一个典型代表……     

供应商与制造商间的议价博弈分析

本文以供应商与制造商间的合作关系为研究对象,利用轮流出价的议价博弈模型,分析了供应商与制造商间在谈判中的议价策略,为供应商和制造商在报价竞争中提供可操作的决策支持,确保供应商和制造商双方的利益,从而形成巩固的合作伙伴关系.     

渠道冲突与制造商的品牌维护

销售渠道的本质是利益的有序分配,这种分配又是以利润分配为纽带、以品牌为依托、以产品为核心开展与进行的。渠道冲突最终损害的是市场中最基本的客户关系,即制造企业与消费者的关系,危害制造商的品牌。然而经销商行为的不确定性、代理过程中的投机行为、信息不确定性、品牌沟通效率低下等方面因素损害了制造商的品牌,应从资源依赖、组织基础两种制造商品牌维护模型及在此模型下建立强势品牌、实施品牌扩张两种制造商品牌保护策略。