开路先锋——记全国优秀项目经理茅百承

被人们誉为“开路先锋”的茅百承同志系上海市第五建筑有限公司第一项目部经理。20多年来,第一项目部在他的带领下,先后承接完成了上海铁路新客站主站屋、静安广场、长寿商业广场、延安中路高架2.1标段、轻轨交通明珠线宜山路车站、沪青平高速公路入城段1.2标、磁悬浮快速列车维修专用道路和磁悬浮快速列车主线二标二段等工程项目。为了把上海建设得更加美丽,茅百承发挥他的聪明才智,洒尽了他的滴滴汗水,先后2次获得上海市     

推行四项创建工程 促进项目施工生产

中港二航局江苏宿淮高速公路四标项目部,在承建江苏省重点工程宿迁至淮安高速公路四标工程中,认真贯彻“两个文明一起抓,两个成果一起要”的指导思想,围绕项目抓创建,抓好创建促生产,面向施工现场推行“四项创建工程”,开展扎实有效的创建活动,两个文明建设获得了双丰收。自2003年3月进场以来,克服了施工周边环境恶劣、自然灾害频发、材料供应紧张等困难,攻克了超厚老粘土地质条件下桩基施工的技术难关,提前完成了国内第一大承台施工任务和五河口特大桥的桩基施工。2004年4月,项目部被评为“江苏省交通建设十佳项目部”。五河口特大桥,位于…     

企业项目遭遇成本之痛

施工企业(以下简称为企业)所属的工程项目部(以下简称为项目部),是建筑产品(工程项目)的直接生产者;建筑产品的优劣影响企业的信誉,继而影响企业承揽工程任务,最终影响企业的效益;而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部,这些费用约占企业总成本的90%以上,因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为,项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年,许多企业的项目部亏损不断出…     

扬巴工程献青春——记中国石化二建公司扬巴工程第一项目部经理施华彪

中国石化集团优秀项目经理、二建公司扬巴工程第一项目部经理施华彪,1991年毕业于西安交通大学化工机械专业,在中国石化二建公司工作的十多年中,他以自己的聪明才智和勤奋、敬业、务实、开拓的工作作风,一心扑在事业上,为国家石油化工建设事业做出了突出的贡献。开拓市场勇挑重担二建公司作为地处南京的国家一级大型石化施工企业,参与南京市沿江开发十大工程之首的扬巴工程建设具有得天独厚的条件和义不容辞的责任。因此,公司将扬巴工程第一项目部视为积极参与沿江开发、抢占扬巴大市场的一个桥头堡,寄予了厚望。2001年2月,施华彪临危受命,…     

对项目施工组织的再思考

建设工程项目施工组织是大型建筑企业实现其经营目标的重要组织形式之一。多年来， 建筑企业在组织大型工程项目施工中普遍推行项目制，组建项目部负责对工程实行全面的生 产经营管理，项目部集人、财、物三权于一体，调动敏捷高效，在实现施工生产目标，完成 重点工程建设任务中，确实起到了积极的作用。但是由于同样的原因，项目部往往只重项目 而轻企业全局，法人企业鞭长莫及，无法约束，结果造成生产指标上去，经营指标下来；项 目部轰轰烈烈，法人企业日见衰弱。在市场经济条件下，传统的项目制施工组织负作用越来 越使法人企业的整体…     

一道靓丽的彩虹——建设上海五钢工程侧记

上海五冶二公司五钢项目部在上海市重点工程——上海五钢不锈钢长型材工程建设中,以冶建人的刚毅和无畏气概,用汗水和智慧绘出一道靓丽的彩虹,赢得了业主的盛赞和兄弟施工单位的仰羡。 迎难而上显身手 占地面积13万平方米的上海五钢不锈钢长型专业生产线工程,是宝钢集团六大精品生产基地之一,总投     

充分准备 严格管理 提升安全管理水平——浅谈参与杜邦工程项目管理的体会

江苏华瑞机电设备安装有限责任公司在杜邦化学纤维(上海)有限公司二期工程A标、B标、H标、L标的竞标中执得牛耳。杜邦公司是国际知名公司,其在施工安全管理方面的要求更是十分严谨,并近于苛刻。经过7个月的施工,工程圆满结束。回顾施工全过程,作为项目经理有如下体会。充分准备是成功的关键早在投标阶段,我们就明确了具体的项目经理人选和拟入场施工队伍,并让项目管理班子自始至终参与了商务谈判的全过程。项目中标后,项目部就迅即组织参与项目施工的全体员工对招标中有关安全管理的文件进行学习和消化,并对一些特殊的“软件”要求逐一分…     

项目模拟股份制的前因后果

江苏南通二建集团第九建筑安装工程有限公司是南通二建集团旗下的骨干子公司.近年来,结合企业自身特点,从纠正项目管理乱象入手,以利润指标考核为起点,创建项目模拟股份制管理方式,实施项目公司化管理,取得了较好的效果. 产生背景 项目管理原状.20世纪90年代末至21世纪初,我们南通二建集团九公司由承建劳务分包工程跃上了项目总承包施工台阶,在施项目也从一个增加至了多个,但在这转换过程中,项目管理出现了混乱:随着企业的快速发展,原有管理体制制约了企业发展,新的配套制度和机构又没有建立,导致公司部门与项目职责不清,项目部权力得不到有效监督,职能人员有权无责,项目乱象丛生,效益徘徊不前.     

中铁十四局集团第五工程有限公司

张庆军同志1997年7月毕业于兰州铁道学院。历任技术员、助理工程师、工程师、施工技术科长、项目总工程师、高级工程师、项目经理等职务,现任中铁十四局集团第五工程有限公司副总工程师兼新建贵阳至广州铁路站前工程第GGTJ-9标五公司管段项目部项目经理。     

解决“后顾之忧”——基于J2EE架构的石油施工企业库存解决方案

库存问题1.石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50%到70%,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。2.石油施工企业项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总     

做活项目成本三级核算审计

为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.企业管理的基础是项目管理,项目管理的核心是成本管理.项目成本的盈亏直接影响着企业健康持续稳定的发展.近年来,建筑施工领域市场竞争十分激烈,压级压价的低价中标结果,导致获利空间越来越窄,有些形象工程更是赔本赚吆喝,直接威胁着企业可持续发展经营,项目成本三级核算审计成为当今施工企业管理的重中之重.项目部是施工企业核算的最小经济组织,项目部的成本盈亏直接与项目部管理人员的经济利益挂钩,在施工管理过程中充分体现项目部集体决策管理的智慧,实现项目成本降低的收益最大化.为了常态化、规范化地实施项目成本三级核算工作,必须定期开展项目成本三级核算的内部审计活动,保证项目成本三级核算真实、创新地引深发展.项目成本三级核算审计现状随着施工企业生产规模的日益扩大,项目管理人员配备明显不足,在施工任务扩大与项目管理人员不足的情况下,采取大包施工、分包施工、联营施工的方法,促使项目管理核算工作实行以包代管,导致项目成本三级核算细节工作逐步弱化,企业的基础细节管理流于形式,导致管理人员业务素质逐步下降,严重影响到企业的核心竞争力.由于项目成本三级核算资料不完整,因此无法为后期项目成本预测监控提供可靠依据,无法控制项目成本的盈亏变化趋势.开展项目成本三级核算的内部审计,可以强化项目部管理人员的核算意识,促进项目成本三级核算金账的完善建立,真实有效地控制项目成本的盈亏.     

项目库存信息共享之策

库存管理中存在的问题石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50％到70％,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总公司对各项目部的管理困难,一些重要物资不能集中采购,各项目部之间不能有效共享库存信息。     

党员突击队:关键时刻冲锋在前

正"我是共产党员突击队队员,关键时刻冲锋在前!"8月5日,北京送变电有限公司张北柔性直流电网试验示范工程±500千伏张北—北京线路工程4标B段项目部传来整齐嘹亮的口号声,这是施工项目部正在召开雨后山区施工现场安全隐患排查工作动员会。入夏以来,张家口地区经历了多场大雨。为防止出现重大滑坡、泥石流等自然灾害的发生,施工项目部决定组织人员深入山区施工现场进行第二次全面安全隐患     

和谐为项目管理注入动力——浅谈广州大学城工程的项目管理

广州大学城是一项"功在当代、利在千秋"的世纪伟业和民心工程,也是广州市所有重点工程中最不同凡响的一个建设项目.广州市建筑机械施工有限公司中标的一期工程房建七标,总造价3 7亿元,自2003年10月1日开工至2004年6月30日完工,在短短八个月时间,必须完成19.3万平方米的房屋建筑以及小市政道路、桥涵工程,质量目标最低也须是市样板工程,标志性建筑工程质量须达广东省优良样板工程标准及以上并需争创"鲁班奖"工程,工程工期紧、规模大、质量要求高,需要协调的工序较多.针对这一工程实际,大学城房建七标项目部引进全新的项目管理理念,以超常规的方法进行运作,把握时机推动项目管理的持续改进,实现和谐发展.     

CPMIS施工管理信息系统的开发与应用初探

CPMIS 是 Construction Proiect Management Information System 的缩语,即计算机辅助施工项目管理信息系统。随着改革开放的深入发展,项目管理已成为大多数施工企业关心的课题。如何在项目管理上运用微机,宝冶於1990年初开始 CPMIS 软件的开发准备工作,并在上海市合流污水治理的心脏工程—彭越浦中心原站工程(以后简称4.1标)进行 CPMIS 的开发与应用的试点工作。目前在项目部已基本上完成了 CPMIS 的开发工作,并在实践中取得较好的效果。本文将结合4.1标工程施工项目管理,对比现有的 MIS(企业管理信息系统)阐述 CPMIS 的任务、功能、及其实现条件,供参考。     

积极推行项目内部承包责任制 高速度高质量修好广深准高速铁路

我们广深工程项目部自1992年初组建后,一直担负着广(州)深(圳)准高速铁路新茶段的3个标段共19公里的施工任务。该段工程设计总投资为4324万元,工期要求分别于1993年6、8、12月竣工。该项工程是我国修建的第一条准高速铁路。为了高速度、高质量、高效益完成该项任务,我们成立了精干的项目经理部,选用了处内两个施工队、两个机械运输队,录用了6个外部劳务队。项目部设指挥长1人,副指挥长2人,党委书记、工委主任、团     

破解资金集中管理难题

如何解决资金集中管理中项目部阻力大、外部制约因素多、基础管理薄弱、资金预算控制不力等难题?施工企业生产规模不断扩大,集团化、多元化、国际化,跨行业、跨地区的特征日益凸现,对资金集中管理提出了更高的要求。存在的主要问题项目部阻力较大。企业实行资金集中管理是国内外先进企业的共同做法,但是,在部分施工企业当中,对资金实行集中管理的阻力仍然较大,比较突出的是在工程项目部。相当一部分的项目     

项目部党建应服务于企业中心工作

项目是建筑施工企业各项工作的出发点和落脚点,是企业全部工作的基础,加强施工项目部党组织建设,既是强化项目管理的内在要求,也是企业加强党的先进性建设、增强党组织战斗力的根本需要。然而,长期以来,由于项目部人员少,工作繁重,项目部的施工生产和党建工作并未有效融合,加之一些错误思潮的影响,部分项目管理人员甚至认为党建工作给项目建设增加了负担,产生抵触情绪,使项目部党建的开展困难重重。     

谈现阶段煤炭施工企业项目部的管理和发展

近年来,煤炭施工企业已普遍推行项目法施工,项目部已经成为企业施工生产的主要组织形式。它不仅是企业与市场的结合点,而且还是企业的窗口,企业的管理和效益最终是靠项目部体现出来的。因此,项目部的组织管理和健康发展对施工企业而言至关重要。 一、项目部的管理形式、功能、职责和发展之路 项目部的生存和发展,其关键在于:理清思路、转变观念、强化职责、增强市场意识、创造品牌     

让项目部印章更安全有效地运用

施工企业由于施工项目众多、分散,且项目所在地常常与企业住所地不在同一个地区,在企业未在项目所在地设立分公司的情况下,为了方便经营,项目部印章便得到了广泛的运用.由于项目部系施工企业内部机构,不具备法人资格,未办理工商登记,因此,在使用项目部印章的场合,如何认定项目部印章的法律效力及相关合同的效力,对于施工企业而言具有重要的意义.