CEO看HR:你中有我,我中有你

HR部门--从幕后走向前台 通用电器全球副总裁陈治说:"任何一个CEO的主要任务就是发展公司的业务,也就是成长……对于人事部门来说,并不只是管人而已的.你到底对业务了解多少,对公司的整个业务了解多少,公司目标各方面,营运细节,从人事方面怎么配合."也就是说,HR一定要配合公司的发展战略,促进公司的成长.     

企业组织变革与人力资源的发展

一个组织在从创建到发展总是在经历着变革的，企业草创之初，以技术能力为导向，往往因合伙人目标一致成为一个生命共同体，对个人得失也较不在乎，使得企业得以蓬勃发展。随着企业逐渐发展，人员逐渐增多，公司的发展已经不再只是技术与业务问题，而进入必须管理。管理的重要方面就是人，人力资源的发展和组织的发展相伴相生的。另一方面组织除了自身成长与发展过程中的变     

1．2开展新业务就是多元化吗？

一提到大公司开展新业务，有人就会想到规模扩张、经营品种多元化。纵观国际大公司成长与发展的历史，多元化经营的确已成为企业成长的普遍方式：但是，多元化的逻辑是建立多种业务，由环境来选择，这种经营方式属于旧的经济环境下的战略布局。     

提高审计质量和防范审计风险的六个关口

一、利用观察法．严把审前调查关。用观察的方法，把这个单位与经济活动相关的各方面信息作为一个大概的了解，对这个单位的外部状况有一个感性的认识。例如我们审计县旅游公司时，结合该公司摊子大、业务多、资金多、资金出入频繁的特点，审计人员把这个单位的主要经济业务是什么，有哪些固定资产，占地面积是多少，有多少台车辆、房屋，是否有在建工程项目等弄清楚。通过细心观察，从一些异常变化情况中发现问题，以便把观察到的值得怀疑的线索，在审账时高度重视，从中发现和查出更多更大的问题。     

代表公司的那张脸

对于零售企业而言，第一线的基层店员就是代表公司的那张脸，关乎公司是成是败。但是有多少公司，真正给予他们足够的关注呢？     

下属潜能的开发——论企业人才从何而来

对企业而言，面对日益激烈的竞争，如何赢得或保住市场都是极为严峻的挑战。能够帮助企业迎接这一挑战的核心竞争力，便是来自高素质高技能的队伍——人才。企业缺乏合适的人才，如若采用挖墙脚方式虽可解救燃眉之急，但无法长期满足企业成长的需要，因此企业应着重于从内部培养。管理人员的一个最重要的职责就是有效地培育与发展下属，并激励团队成员为组织的目标全力以赴。从公司内部培养和提拔业务骨干和中层管理人员，对企业的长远发展来讲是一件非常重要的事情。公司的每位中、高级管理者都有培养下属的责任。但多数企业并没有下大力气实施人才培养，这其中有观念的问题也有实际的障碍。     

跨越数字鸿沟——劲牌有限公司信息化建设纪略

入世了，平静的神州大地将掀起一场看不见硝烟的激战，在这场激战中，有多少人会丢掉万贯家财，又有多少人将成为新的时代英雄；有多少企业会灰飞烟灭，又有多少企业将成长为中国的脊梁。而决定这场战争胜负的利剑就是中国企业涉足不深的企业信息化建设。     

建立与业务目标相匹配的人才管理策略

HR人员的工作内容之一，就是将企业的业务策略转化为人力资源管理的战略和实践活动，从而帮助业务的成长。     

结构制薪酬为K公司解忧

基本工资和绩效工资的比例究竟是多少才合适？位于深圳的K公司是一家快速成长的民营企业．公司经过三年多的多元化发展．已从最初的一家小企业发展成为今天拥有医药、电子和化工三个行业、年销售额达人民币50多个亿的集团公司。为企业的更大发展和有效激励员工，集团进行了初步的薪酬变革，但薪酬方案在讨论过程中．却陷入了困境。     

如何运用平衡计分卡诊断企业发展中的困惑

A公司是一家以对外承揽船舶修理、一般贸易出口、国外造船代理为核心业务的地方国有外贸有限责任公司。受金融危机影响，自2008年起航运市场一片萧条，这使A公司在价值定位、营销、财务等方面出现了困难。2008年年底，上海某咨询公司帮助A公司实施平衡计分卡，力图解决其成长中的烦恼，完成公司的战略抉择。     

1．4什么是大公司的新业务？

基于上述讨论，我们可以对于大公司开展的新业务做出一个描述。它可以是公司进入新的领域，开发出新的产品；也可以是公司产品科学技术含量的丰富；还可以是公司以新的商业模式开展老的业务。总之，这种开展新业务的活动是创新性的，是创业性的，这个“新”可以体现在公司经营的各方面。     

企业信息化亟待解决的问题

第一，企业领导并未真正落实“信息化建设就是一把手工程”的原则。由于信息部门的地位和职能限制，做规划时考虑更多的是技术层面，在业务流程方面往往考虑得不周全，对企业业务发展方向不了解，因而不能很好地将信息化规划与企业发展结合起来。企业信息化建设应该由一把手亲自挂帅，业务处室、生产、经营部门共同参与，这样建立起来的系统才更符合企业业务情况，为企业带来效益。第二，信息部门应做好宣传与培训，取得企业领导的支持，推动业务部门用好系统。在这方面，就有不乏失败的例子。例如，某个部门提出要信息中心开发一个OA系统…     

兰州城关物业管理服务中心

企业发展总是由小到大的，作为正在成长中的中小型物业管理企业，在扩张业务发展自我的过程中，要注意以下几个问题。     

创始人的最高境界是做到全身而退

创办一个企业，成长一个企业，创始人做企业做到最后，不是看钱赚了多少，而是看能不能做到全身而退。当创始人可以不管企业了，可以交给别人管企业了，能做到这样我认为就是创始人的最高境界。     

如何对子公司实施绩效监控

公司越做越大,有很多公司从最初经营单一业务的小公司成长为拥有众多子公司并且业务多元化的集团公司。但并不是每个企业都能成功应对这样的变化,有些企业不能适应这样的变化,企业的发展就遇到了瓶颈：踯躅不前、倒退下滑,甚至一蹶不振的例子比比皆是。     

内部创业 双赢的企业战略

在现实生活中，往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，优秀的职业人眼瞅着自己经营的业务大量地为公司创造着利润，而这些利润却大部分和自己无关，不可能不面临着自己创业的诱惑。     

互联网金融不能“野蛮生长”

有互联网公司的负责人干脆地说，就是要当金融业的“搅局者”。事实上，他们对于互联网公司的金融和银行的互联网业务了解都不充分     

做好信访工作助推燃气和谐稳定发展

随着燃气公司向天然气业务的转型发展，克拉玛市居民对天然气方面信访量逐渐增多，因此信访工作在公司和谐稳定发展的进程中起到举足轻重的作用。一直以来，燃气公司不断加强信访工作力量，构建信访工作网络架构，明确各部门信访工作职责，把各项矛盾化解在初期、消除在萌芽状态。截至目前，公司未发生异常上访和群体上访事件，及时化解了天然气用户抢购风潮等事件，确保了公司和谐稳定发展。     

论业财融合的信息融合路径

业财融合的本质就是业务必须创造价值，业务要由各类主体开展。由于公司制企业内部控制要求实行会计与业务分离，导致会计的价值结果信息与业务原因信息分离，公司无法了解哪些业务以及哪些业务主体创造了价值，这既不利于进行业务的价值分析，也不利于对业务主体按其价值贡献程度进行考核评价。为此，必须进行会计信息与业务信息和业务主体信息的融合，这一融合信息的基本结构就是因果结构，会计的价值结果信息是果，业务和开展业务的主体信息是因。只有这样构建的信息体系才能更加明确各业务、各业务主体对公司价值创造的贡献程度，也才能发挥信息的决策有用性。     

在平淡中创造神奇

现在许多企业都会对新员工进行培训，培训的内容也涉及到方方面面，不过更多的是关于公司的发展历程、规章制度和企业文化等方面的内容，而企业经营管理方面的内容并不多。这样，培训结束后员工了解了公司的基本情况，但并没有了解公司深层次的经营管理理念和发展导向。这样的培训似乎更流于形式，达不到真正的培训目的，方正证券却在这方面进行了一些有益的尝试。