客户关系管理及其在我国商业银行领域的应用

客户关系管理（CRM）是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业重新树立以客户为中心的发展战略，并在些基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的过程；是企业以客户关系为重点，通过优化组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润的工作实践；也是企业为最终实现电子化运营目标所创造和使用的信息技术、软硬件系统及集成管理方法、解决方案的总和。我国商业银行在以信息化建设带动自身发展过程中，应注意客户关系管理理念，推动CRM系统的实施，以确保银行挖掘客户资源、再造组织结构、优化业务流程、提高其电子化运营水平、实现重塑银行核心竞争力的目标。     

商业银行差别化营销战路探析

差别化市场营销战略是迈克尔&;#183;波特竞争性营销战略理论的重要组成部分。是企业市场营销战略之一，其指导思想是坚持以市场为导向、以客户为中心、以服务为手段、以价值最大化为目的，实质是根据客户的基本特征、金融需求财务状况以及对银行业务发展的重要程度和对银行的贡献度等要素。对客户实行分类管理和服务，通过差别化、个性化的服务。满足客户的特殊需求从而形成竞争优势。     

商业银行客户资源管理研究

一、问题的提出 商业银行客户资源管理是指商业银行在变化的市场环境中，以满足客户的需要并实现自身的经营目标为目的，围绕客户资源进行的一系列经营管理活动。加强客户资源管理，不仅具有十分重要的现实意义，而且具有深远的战略意义。首先它是更好地为客户服务的需要。为客户服务是银行生存发展的命脉。随着经济和社会的发展，客户的需求变得更加多样化、差异化、易变化和挑剔化，     

商业银行的客户知识管理

近年来，商业银行的经营理念从“以产品为中心”逐渐向“以客户为中心”转变，客户资源的优劣决定了一家银行业务结构、盈利状况和竞争力水平。实施客户知识管理可以提高客户资源的开发和利用水平，改善银行与客户之间的关系，拓展业务空间，培育利润源泉。     

股份制商业银行差异化战略的实施策略

同国有商业银行一样，我国股份制商业银行的发展战略长期呈现无差异化。而在银行业的激烈竞争中，有效的差别化战略是获得竞争优势的重要手段。基于这一原因，本对股份制银行差异化战略的实施策略作了一些讨论。     

差别化市场营销战略与银行业务发展

目前，我国银行业实施差别化市场营销的种类主要有：产品或产品组合差别化、服务方式差别化、银行经营方式和运营体制差别化：银行业实施差别化营销应遵循的原则是：价值导向原则、系统原则、可操作原则和风险控制原则等。     

“十五”时期农业银行客户战略研究

“十五”时期,我国银行的客户资源将会出现一些明显变动,对银行的金融服务需求也会提出一些新的要求。农业银行应实施积极稳健的客户战略,对不同的客户采用不同的服务战略。     

商业银行差别化营销战略探析

差别化市场营销战略是迈克尔·波特竞争性营销战略理论的重要组成部分,是企业市场营销战略之一,其指导思想是坚持以市场为导向、以客户为中心、以服务为手段、以价值最大化为目的,实质是根据客户的基本特征、金融需求财务状况以及对银行业务发展的重要程度和对银行的贡献度等要素,对客户实行分类管理和服务,通过差别化、个性化的服务,满足客户的特殊需求从而形成竞争优势.     

客户关系管理及其在我国商业银行领域的应用

客户关系管理(CRM)是现代管理科学与先进信息技术结合的产物,是企业重新树立以客户为中心的发展战略,并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户的过程;是企业以客户关系为重点,通过优化组织体系和业务流程,提高客户满意度和忠诚度,提高运营效率和利润的工作实践;也是企业为最终实现电子化运营目标所创造和使用的信息技术、软硬件系统及集成管理方法、解决方案的总和.我国商业银行在以信息化建设带动自身发展过程中,应注重客户关系管理理念,推动CRM系统的实施,以确保银行挖掘客户资源、再造组织结构、优化业务流程、提高其电子化运营水平、实现重塑银行核心竞争力的目标.     

浅论案件防控与银行管理红利

所谓“管理红利”，是指企业发展到一定规模后，通过管理水平提升而获得的企业效率提升。其实现的常规基本途径有三条：第一，通过明确战略方向收获管理红利（简称战略方向红利）；第二，通过优化组织架构和管控方式收获管理红利（简称组织效率红利）；第三，通过引入最佳管理实践收获管理红利（简称最佳实践红利）。作为银行，案件防控既可作为收获管理红利基本途径中企业管控方式的一个子途径，也可作为一条独立的特殊途径，因为银行不同于一般的企业，它是经营货币的特殊企业，抓好案件防控将极大地提升银行的管理红利，在此我把它简称为案件防控红利，本文仅对提升银行管理红利的特殊途径——案件防控红利谈点粗浅的看法。     

费埃哲携手东南融通打造世界级风险管理核心竞争力

近日，费埃哲公司和东南融通公司在北京签署战略合作协议。根据协议，双方将借助费埃哲公司的分析和决策管理技术、50多年丰富的国际零售信贷风险管理实践、出色的专家团队．结合东南融通公司在国内银行商业智能领域丰富的本土实践经验和广泛的本地客户资源，为银行提供数据、解决方案和专业服务一条龙服务。     

网络时代的银行客户关系管理及其实施

网络技术的出现带来了银行业的技术革命，更引起了银行客户关系管理的演变，银行业加强进入了以客户为导向的时代，也带来了银行客户关系管理变革的新课题。本文从分析网络技术对银行业的影响入手，剖析了网络时代银行客户关系管理的内涵与目标；阐述了从上帝型的客户关系管理到战略合作伙伴型的银行客户关系管理战略的演变内容和形式在分析银行这种客户当做战略合作伙伴的客户关系管理的实施基础-实现银行业务的信息化和网络化、构建数据仓库的建立多渠道的客户交互式服务系统的基础上，提出了具体的实施策略，即发现金牌客户、维系利润客户和分化改造一般客户。     

加强对优质客户服务的工作思路

优质客户是商业银行经营效益的重要依托和效益增长的主要来源，优质客户对银行服务的满意度在银行市场竞争能力的直接体现，直接影响着银行在新的市场格局中所处的地位，银行同业对优质客户及其相关核心业务的争夺日趋激烈。在此形势下，增强银行核心竞争能力就必须及时调整营策略，对现有和潜在的客户资源进行分类梳理，挖掘和选择优质客户，实行有针对性的差别化服务，培育、发展、壮大和稳固一批对银行的生存和发展具有重要影响、建立具有长远合作关系的优质客户群体，提高银行的业务经营管理水平。     

如何加强客户关系管理

客户关系管理（CRM）,是现代管理科学与先进信息技术结合的产物,是以客户为中心,对现有客户资源进行整合、筛选、开发、管理,建立并完善客户信息档案,对重要客户信息进行系统收集、整理分析、制定重要客户营销开发战略并最大限度地挖掘银行与客户之间的合作潜力,通过市场营销不断提高客户对银行的价值回报。     

商业银行绩效管理与战略实施

绩效管理是促进战略实施的重要管理工具之一,有效的绩效管理能够促进战略的执行;银行的经营战略需要通过绩效进行传导,同时,绩效管理应当为银行战略服务。在商业银行的绩效管理中,尤其在中小型商业银行中,绩效管理仍然存在一些突出问题。本文就绩效导向不明确、绩效管理的中长期导向不足、关键性指标设置不合理、绩效管理政策缺乏连续性、重视局部利益,忽视整体利益等问题进行了剖析。并针对这些问题提出了应加强绩效考核管理与战略的结合,强化非财务指标在绩效考核中的地位,合理设置财务指标,力争使绩效管理应始终体现出银行的长期价值管理理念与战略导向,在必要时可以考虑组织机构和流程变革等对策建议。     

法国银行保险的发展及对中国的启示

20世纪80年代以来，法国银行业和保险业互相融合，产生了银行保险这种新型的金融服务形式，其狭义的或最简单的形式是指银行作为保险公司的兼业代理人实现保险分销，银行通过各种方式向客户提供保险产品而进入保险领域；广义上则是指利用银行传统的销售渠道和广泛的客户资源进行包括电话、邮寄及银行职员直接销售保险产品的服务活动；更广义上则不仅是指保险产品向银行的单一方向的流动，而是银行与保险公司采用的一种通过业务对接实现相互间的交叉渗透和融合的战略，是将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。     

加强客户关系建设的建议

一是重视客户价值,实施差别化服务。针对不同客户提供差别化服务,对重点客户的特殊需求,提供个性化服务。二是建立有效的客户反馈机制,使得客户的种种意见和评价能动地反馈到银行,掌握客户的潜在需求,使客户对银行的利润贡献最大化。特别是要主动做好对优质客户的预见性分析。三是落实客户经理制。     

国际银保发展模式

银行保险是指通过银行代理销售保险产品的做法，它在国际上是一种流行的金融服务。其深刻内涵在于它不仅是简单的银行代理业务，而是银行和保险公司采用一种相互渗透和融合的战略，将银行和保险公司等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足多元化的金融服务需求，本质上是银行和保险的融合。     

刍议商业银行组织结构优化调整

一、建立"以客户为中心"的核心经营理念作为商业银行组织结构优化调整的总体原则1、客户资源的重视程度问题。银行等客上门,由客户适应银行,而不是围绕客户,提供全方位满足客户需要的产品,造成资源的浪费;在规模扩张阶段,对客户资源的细分、认识不足等问题,造成中小客户资源的流失。2、组织机构老化问题日益凸现。这种现象可概括为"三多三少",即机构重迭多,一线业务人员少;管理层次多,经营手段少;业务环节多,信息流通少。银行内部机构设置是分行、中心支行、二级支行,一层管一层,支行以上每一层都是管理机构和管理层级(剔除客户经理)。然而银行的基础业务全部在基层行。这种架构长期下去,必然造成一线业务人员偏少,非业务人数即业务管理部门人数偏多。这样的组织结构成为阻碍商业银行发展和竞争力提高的制约因素之一,无法满足快速发展的金融货币市场的需要。     

产品差别化战略:县域金融定位下的理性选择

本文尝试从产品差别化理论出发,分析归纳农行未来发展的目标市场,并结合苏州农行的相关经验,对利用产品差别化战略培育核心竞争力的问题进行探讨。一、市场效应:产品差别化的动力产品差别化是指银行在所提供的产品