施工企业优质履约之道

<正>工程项目的履约能力不再局限指向工期与质量,而是包含进度、质量、安全、环保、信息化和品牌形象等诸多因素在内的综合能力比拼。项目管理是企业管理的基石，项目履约是企业生存的根本，只有规范履约、优质履约，才能创造效益、持续发展。项目履约应该是全方位的，就好比“木桶原理”，做好项目进度、质量、安全、文明等支撑的履约，才算是实现了项目的履约，才能赢得业主的信任与满意。     

抓住三个关键 做好项目管理

<正>作为以项目方式组织资源和实现交付价值的项目驱动型企业，其管理核心包括以下三点：重视以“人”为核心的综合管理、融入供应链管理思想、打造具有价值创造力的品牌，以实现全面开创高质量发展局面与建设世界一流企业的目标。项目管理是现代企业管理之基，效益之本，项目管理的好坏决定了企业可持续发展的能力。项目管理优则企业强，项目管理弱则企业举步维艰。作为以项目方式组织资源和实现交付价值的项目驱动型企业，其管理核心包括以下三点：重视以“人”为核心的综合管理、融入供应链管理思想、打造具有价值创造力的品牌，以实现全面开创高质量发展局面与建设世界一流企业的目标。     

以项目管理为抓手 提升工程项目履约能力

<正>项目管理是企业管理的基石,项目履约是企业生存的根本。施工企业要围绕“稳现场,促市场,提效益”的目标,贯彻落实“履约在先”的理念,以转变粗放型生产方式、全面推进项目全生命周期精细化管理为抓手,做到规范履约、优质履约,推动工程项目履约创品牌,诚信美誉再提升。     

把握履约本质 实现各方满意

<正>中建五局河南公司在项目管理中，始终把“质量和服务”作为企业的生存之本，构建了客户满意、政府满意、企业满意、员工满意的“大履约”体系，着力实现项目价值创造最大化。对建筑施工企业而言，项目管理是企业管理的基石。随着政策要求、市场环境、施工技术的变化，项目传统的质量、安全、进度、环保等目标，被赋予了新的内涵和新的使命。应该说，现阶段项目管理处于一种“要求越来越严、     

强化精细管理 提升盈利能力

<正>加强精细化管理，是保证项目高质量履约的关键内容。面对激烈的市场环境，企业应以合同为依据，制定成本控制目标；以履约为主线，完善项目考核体系；以成本管理为核心，提升项目盈利能力；以需求为导向，拓展项目二次开发，进而促进企业实现高质量发展。竞争是市场经济的本质特征。“人无我有、人有我优”的核心竞争力，是企业在激烈的市场大潮中实现高质量发展的根本。随着当前我国机电安装市场分工越来越细、专业化程度越来越高，精细化管理成为保证项目高质量履约的关键环节。以合同为依据精心策划制定成本控制目标只有科学确定管理目标，精准分解施工进度，保证措施落地可行，才能确保完成效益指标，实现项目全生命周期可控。     

聚焦履约创效 完善工程总承包合同交底机制

<正>合同交底机制是现代合同管理体系的重要一环,是连接、贯通合同签约前与签约后管理阶段的桥梁,对重大合同风险防控和提升合同管理创效能力均具有重大意义,但是目前国内企业普遍不重视合同交底工作。工程总承包合同交底的必要性合同是现代商业活动的交易基石。在国际工程项目管理中，“合同”被视为“圣经”，是履约的核心依据。项目管理的过程，本质上就是履行合同义务，行使合同权利，实现合同目标的过程。项目执行团队熟悉合同是履约的基本前提。     

集约化管理：项目高效履约的保证

推行集约化管理，加强总部对项目的管控，可以适应工程点多面广的管理需要，保证项目履约，提高经济效益。中国能建安徽电建－公司（以下简称“公司”）根据项目增多和工程量增长的管理需要，按照“管理技术型工程承包商”的基本定位，推行集约化管理，优化项目管理架构和运行机制，构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台，加强组织管理和信息化支撑，为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。     

项目管理应遵循的原则

项目管理是企业管理之基、效益之本,当前,项目管理失衡、创效能力不足等问题普遍存在。从实践经验看,项目管理优劣决定了企业效力与可持续发展能力。项目管理优,则企业强大兴盛、政通人和;项目管理劣,则企业动力缺失、举步维艰。结合本企业项目管理实践,笔者认为加强和优化项目管理,应遵循以下原则：     

高质量推动工程精益化管理

<正>中国能源建设集团天津电力建设有限公司始终把管理作为高质量发展的根基,加强管理模式创新,提高工程管理水平和质量,建立现代化企业管理体系;坚持质量第一的价值导向,夯实质量基础管理,压实质量主体责任,强化体系管理,深化过程控制;落实“安全+”,打造特色安全文化;以全面实现信息化、集约化、扁平化管理为思路,强化项目履约管理,实现工程、质量管理等诸多专业的综合性管理平台,提高项目管理水平。     

浅析工程建设中尾工项目管理要点

<正>合理缩短管理周期、有效周转尾工项目资源、保证项目最优经济效益,是尾工项目管理亟待解决的问题。做好尾工项目工作,需在资料归档、变更索赔、竣工审计等方面多管齐下,注重细节管理,从而实现质量、效益“双赢”。     

项目群管理模式的实践探索

<正>项目群管理的制度建设要坚持精简高效原则,不能借项目群管理之名搞“分流安置、叠床架屋”之实,还要在制度层面给予项目群管理机构应有的授权,要着力避免项目群管理机构“实体化倾向”。项目管理是建筑企业管理的主要方面和重中之重，在组织层面实施“法人管项目”，在项目层面实施“项目法施工”，是大多数建筑企业的项目管理模式。面对新形势新任务，一方面要应对经营规模增长带来的项目数量增加、     

破解水电施工项目管理难题

所谓项目管理，就是施工企业根据自身特点，通过对资源的动态管理、优化配置，对某一项目实施质量、安全、进度、成本及文明等五个方面的具体管理，以最少的投入获取最大的效益，从而实现合同目标。其精髓是对资源的“动态管理、优化配置”，其目的是实现合同目标，实现施工企业利益最大化。我们通常所称的项目管理，包含着两个不同层次的     

大商务管理的魅力

<正>大商务管理的基本理念是通过深度对接市场需求,发挥多方联动作用,以项目全过程综合动态创效活动,实现项目优揽、精管、细算、足收的目标,突出表现为“效益为先”“链条外延”“系统联动”。价值是企业的生命线，成本是企业的生存线，追求经营效益是企业的生存之本。建筑市场正处在增速放缓、模式转化的大调整大变革时期，低成本结算、高品质服务是市场客户的迫切需求，必将催生企业内部的成本管理变革。贯彻实施“大商务”管理，     

加强建设项目管理提高工程投资效益

2000年中国石油天然气股份有限公司化工板块各地区公司以股份公司上市为契机，转变观念，调整思路，把提高建设项目投资效益作为项目管理的重中之重，初步树立起“实现利润最大化，公司价值最大化和对股东回报最大化”的新经营理念，促进了建设项目管理水平的不断提高，全面民各项工程建设任务。2001年化工板块要实施“大规模，低成本，短流程，差别化”发展战略，各级建设项目管理者要坚持以投资率为首要标准，提高投资决策水平，向项目前期管理要效益，认真抓好建设项目实施阶段的管理，向建设项目的组织管理要效益，全面推行招投标制，向招投标管理要质量，要改善；要加强设计管理，向设计管理要效益，要实施工程一过程控制，以优质的工程质量来保证装置投产的一次成本和长周期运行，为增强企业竞争力和全面提升股份公司价值做出更大的贡献。     

诠释项目管理中的几个关系

随着建筑施工行业竞争的日益激烈，项目管理已经是各企业研究的重点。由于各在建项目在管理上的差异，项目目标的实现和最终结果差别很大，管理好的项目，信誉和经营成果不言而喻，管理不好的项目，不仅经营成果差，也直接影响了工程局的市场信誉。笔者经过一些调研，认为这些问题产生的原因主要在对内、对外关系的定位和处理上，这些关系的认识和处理的好坏，直接影响到项目的正常履约和运作。     

加快构建精益管理新体系

聚焦项目管理提质增效。建立集团、事业部(区域公司)、项目部三级矩阵式的项目管理模式,实行项目分类分级管理,制订科学合理的项目目标责任书,确定利润分成标准,严格落实风险抵押金和履约保证金管理制度,强化目标责任过程考核,严格兑现奖惩。加强项目全过程管理。     

大型国有企业在投资主体改变形势下的项目管理

企业的项目管理是极具特色的管理活动，它融于一般企业管理活动之中，又具有其自身的特殊性。首先，项目管理的对象是项目，是投资活动，是一种一次性活动，具有不可重复性。其次，项目管理的目标是具体项目的成果和效益的约束实现，是短期和即时的目标。第三，基于项目寿命周期和项目活动内在规律的不同以及项目投资决策程序的差异，项目管理活动的灵活适应性要超过规范稳定性。第四，项目管理活动局限于一个具体项目从决策到完成的过程，对项     

以信息化为抓手提升预算管理水平

<正>国网山东电力胶州市供电公司借助信息化管理平台,科学安排新增投资,完善审批手续,持续提高工程项目建设进度与质量,促进各类项目投入资金依法合规使用,进一步提升企业预算管理水平。项目管理是预算管理的重点,也是提升效益的基础。但由于部分供电企业缺乏对项目全过程精细化管控手段和方法,导致投资项目多、计划难下达、预算难落实、结算不准确等问题。因此,加强项目管理成为当务之急。国网山东省电力公司胶州市供电公司（以下简称“胶州供电公司”）在实际工作中,通过科学安排、严格审批手续等措施,并结合信息化管理平台,有效地对投资项目进行了优化,确保了项目建设的有序推进,促进了预算管理水平的提升,实现“项目储备把入口,预算编制细安排,预算执行盯过程,考核评价审结果”闭环管理。     

施工企业大履约管理体系构建

<正>目前,项目履约过程中“三管三控一协调”相关工作涉及的商务和履约条款越来越细致,对施工企业项目精细化管理的要求越来越高,粗犷型管理企业已完全没有生存空间。同时,随着新时期履约环境的变化,施工企业强化履约管理、构建大履约管理体系显得愈加重要。     

进一步完善施工项目合同管理

基本建设项目实行招标承包制,为把施工企业推向市场创造了外部条件,项目管理的实施,推动了施工企业以市场为导向,走“一业为主,多元经营”的路子,在频繁的经济活动中要维护自身的合法利益,调整与企业内部和社会各方面的关系,保证各项目标的实现,就必须运用经济合同手段.因此,加强合同管理也就十分自然地摆到重要议事日程.一、施工企业的合同管理的特点、条件和要求笔者认为只有在充分认识项目管理中企业合同管理的基本特点,并结合企业自身特点和管理要求,建立与之相适应的管理组织、制度和手段,才能充分发挥出合同管理的作用和效益.