杜邦分析法和平衡计分卡系统的结合应用

杜邦分析法和平衡计分卡是国外业绩评价的经典工具,杜邦分析法侧重于从财务角度评价企业绩效,平衡计分卡从企业战略出发,不仅是一项绩效考核工具同时也可以作为企业的日常战略管理工具。但目前对平衡计分卡在火力发电企业应用的研究存在两个问题:一是仅限于把平衡计分卡作为一个业绩评价工具,并没有将其战略管理功能引入企业;二是对平衡计分卡在火力发电企业中实施方法的介绍笼统,不利于管理者借鉴、运用。     

平衡计分卡在火电企业的应用

平衡计分卡自从诞生以来就受到了国外实务界和理论界的高度关注,在《哈佛商业评论》评选的"过去80年来最具影响力的十大管理理念"中,平衡计分卡名列第二.目前,国内许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想.但目前对平衡计分卡在火电企业应用的研究存在两个问题:一是仅限于把平衡计分卡作为一个业绩评价工具,并没有将其战略管理功能引入企业;二是对平衡计分卡在火电企业中实施方法的介绍笼统,不利于管理者借鉴、运用.因此,迫切需要加强对火电企业战略管理及业绩评价的研究.     

破解平衡计分卡实施难点

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表的《平衡计分卡：以测评推动绩效》以来，平衡计分卡（简称BSC）已经成为众多企业传递战略、达成战略目标的重要手段。然而在BSC导入企业绩效管理的过程中，不少企业却遇到了诸多问题，如应该导入哪些非财务评价指标、各指标的权重分配、指标体系的评价标准等等。因此，研究如何在平衡计分卡的框架下实施绩效管理，用BSC思想推进企业战略，是一个非常值得研究的课题。     

投身煤海勇创新——记江苏徐州矿务集团庞庄煤矿通风工区党支部副书记兼副区长万军

在短短的几年内．万军由一名技校生成长为徐矿集团庞庄煤矿通防专业的一名青年技术骨干的。近年来．他被徐矿集团评为文明职工．2009年被评为徐矿集团十大技术标兵：参与研制的“矿用正压柔性风筒分流器”获得了国家知识产权局授予的实用新型专利证书．撰写的《深井井筒自然风压定向调控技术的应用》《矿井通风系统优化改造》,在徐州煤炭学会组织的科技论文评比中分别获得一等奖、三等奖。2010年由于工作业绩突出．被聘任为外出项目部通风工区党支部副书记（主持工作）兼副区长。     

汽车产量前二十名企业排行榜

1996年全国“目录”内汽车制造企业总计116家，共生产汽车145．6万辆，比1995年增长1．49％，销售汽车143．9万辆，比1995年增长1．07％。1996年汽车产量按企业统计，中国第一汽车集团公司，上海汽车工业（集团）总公司、上海汽车工业（集团）总公司两家产量都超过20万辆，天津汽车工业（集团）有限公司、东风汽车公司、北京汽车工业（集团）总公司产量都超过12万辆；产量超过万辆的有13家，1996年中国汽车产量前20名的企业共计生产汽车131．2万辆，占全国汽车产量和生产集中度同步增长，全国汽车企业最具竞争力的集团已日趋明显。1996年汽…     

1996年中国摩托车市场回顾

1996年全国“目录”内摩托车生产企业共计139家，共生产摩托车9295185辆，比1995年的749万辆，增长了24％。1996年我国摩托车年产量在百万辆以上的企业有：中国轻骑集团（含新大洲公司）145．2万辆、中国嘉陵工业股份有限公司（集团）113．3万辆；年产量在50万辆的企业有：金城集团有限公司71．2万辆、建设工业（集团）公司628万辆、江苏捷达摩托车集团公司50万辆；年产量在20万辆至50万辆的企业有10家；年产量在10万辆至20万辆的企业有6家；年产量在10万辆以上的企业共计21家，共生产摩托车8288006辆，占总产量的8916％，其产量超过1995年…     

谈平衡计分卡应用的局限性

平衡计分卡是企业绩效考核和企业战略实施的一种有效工具。它有机结合了财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面．用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效评估指标，弥补了传统财务指标的不足之处。但也正是因为平衡计分卡的全面性造成了实施中的困难，使得并不是所有的行业或企业能够或适宜推行平衡计分卡，从而显现了应用平衡计分卡的局限性。     

以文化力提升发展力——徐矿集团宝鸡秦源煤业公司创新文化管理的实践

徐矿集团宝鸡秦源煤业公司是徐矿集团在苏陕两省经济技术合作的背景下．于2003年底与宝鸡市合资组建而成的。近年来，宝鸡秦源煤业公司按照开放融入、创业创新、做大做强的战略指导思想．秉承徐矿百年厚重文化．吸收悠久周秦文化的精华．构建兼容相济的企业文化．初步实现了由制度管理向文化管理的转变．     

透析平衡计分卡

回顾20世纪90年代以来企业管理理论的发展历程,平衡记分卡无疑是其中的里程碑之一.据统计,迄今为止,财富500强企业中已有40%的企业在管理中引入平衡计分卡.那么,平衡计分卡究竟"平衡"什么?其一,财务角度:企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值.     

探究“企业平衡计分卡的执行由谁主导”

平衡计分卡是一种与企业战略紧密联系的先进的绩效管理方法,近年来被越来越多的企业所引用。然而,平衡计分卡在目前的实行现状中出现的种种问题显示,合理组织企业内部人员是有效执行BSC的关键。平衡计分卡的执行到底应该由谁主导？该问题不仅要从人力资源部门与财务部门的特点方面分析,也要从平衡计分卡自身的特性——财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面综合考虑。     

福建省煤炭工业集团实施集团发展战略的实践与探索

福建省煤炭工业（集团）有限责任公司（以下简称为“福煤集团”）是福建省级首批国有资产授权经营企业。经过40多年的发展，福煤集团现已发展成为以煤炭、电力等能源为主业，集煤炭开采、发电、供热、旅游酒店、港口物流、建筑设计施工、火工品生产等为一体的综合性企业集团。福煤集团现有下属企业35家，其中19家全资企业，12家控股公司和4家参股公司。公司目前主要产品为优质无烟煤，年生产量400名万t,     

激活经营机制促进发展：—天正集团股份制改组的实践与探索

天正集团是一家以产销低压电器为主，二、三产业同步发展的全国性无区域集团，集团拥有全资子公司和控股层企业13家，持股层（半紧密层）企业30来家。现有国内销售公司和特约经销处600多家，已在国外设立7个贸易机构。集团公司前身为乐清县长城变压器厂，创办于1990年9月，从5万元资本、6个工人、年产值不足30万元的家庭小作坊起步，依靠技术进步，坚持质量立企，实施名牌战略，走外延扩大与内涵提高并举的发展路子，企业生产经营突飞猛进，到2000年底，集团总资产已达4．62亿元，员工总数3700人，累计工业总产值超20亿元。短短10年时间，净…     

从学习力到创新力的跨越--徐州矿务集团创建学习型企业纪实

徐州矿务集团是一个有着 12 0多年开采历史、年产 15 0 0多万t的国有特大型煤炭企业 ,现有职工 8 2万人。近几年来 ,徐矿集团把创建学习型企业纳入企业发展战略 ,加快推进步伐 ,在“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考”五个方面不断有新的突破 ;坚持学以立德 ,学以增智 ,学以创新 ,学以致用 ,在转变观念、优化管理、提升技能、体制创新、塑造组织文化上不断有新的发展。 2 0 0 2年 ,徐矿集团实现利税 4 4 9亿元 ,完成各类科技成果鉴定 4 0项 ,获得各类科技进步奖 5 3项。集团公司荣获全国职工培训先进单位、全国职…     

平衡计分卡在我国电网企业绩效评估的应用分析

根据我国电网企业的战略和经营目标,建立与之相适应的绩效评价和战略管理体系,是加强企业战略管理、促进电网企业可持续发展的一项重要措施.分析了电网企业生产经营的关键目标,探讨了电网企业采用平衡计分卡进行绩效评价的作用.在此基础上,提出了电网企业采用平衡计分卡进行绩效评价的关键步骤,并针对电网企业的特点,建立了包括财务、客户、内部流程和学习成长等4个方面的关键评价指标.     

平衡计分卡在航天企业绩效管理中的应用研究

平衡计分卡自产生以来,就成为全球成千上万企业运用的重要商业工具。有估计表明,《财富》500强中有50%的企业都有一个与平衡计分卡相关的绩效管理系统。平衡计分卡的出现大大强化了2个基本的企业问题——有效的企业绩效评价和成功的企业战略实施。     

基于平衡计分卡的企业绩效管理研究

作为一种绩效管理工具,平衡计分卡一直发挥着举足轻重的作用。它通过企业财务、内部业务流程、客户、学习与成长四个方面,全面分析企业经营状况。本文总结了企业绩效管理体系所存在的问题,同时运用平衡计分卡来分析企业绩效管理,并研究了平衡计分卡在企业绩效管理中的具体应用,继而给出相应建议。     

平衡记分卡在建筑企业管理中的应用

在本的研究中，分析了平衡计分卡如何在建筑企业管理中应用的问题。从平衡计分卡所含的四个方面出发，阐述平衡计分法在建筑企业实施的步骤，并为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。此外，结合建筑企业实际情况，分析了在建筑企业管理中应用平衡计分卡值得注意的问题。并针对如何克服平衡计分卡在建筑企业实施中的障碍，进一步给出了几点建议。     

运用平衡计分卡创新绩效管理

2004年9月，浙江省嘉兴电力局开始实施战略性人力资源管理项目，在建立和实施绩效管理体系过程中，嘉兴电力局结合企业实际，引入平衡计分卡管理工具，使绩效管理走上了创新发展之路。     

从结构调整起步 促进深层次改革

太平洋机电（集团）有限公司（以下简称集团）是上海纺织国有资产经营管理公司出资组建的大型企业集团，1994年8月正式成立。一年多来，在市府和有关领导的支持下，集团把行政机构改革、国有资产管理体制改革与建立现代企业制度相结合，以盘活资产存量作为突破口，对原属国有企业进行战略性调整，把原来的33家企业改组成13家总厂，并努力实现资产的价值型管理和优化配置，实现了企业产业结构调整的全面启动，集团的改革和发展呈现出良好的势头。经过调整，太平洋集团注册资本12．37亿元，现有9个专业事业部、13个企业（其中上市的股份有限公…     

改进企业预算管理

本文通过分析企业在实施全面预算过程中存在的问题,引入平衡计分卡多角度、多层面的管理理念,从财务、客户、学习和成长、内部运营四个不同方面构建企业全面预算管理指标体系,它是一个基于企业战略目标的崭新的企业全面预算管理系统.