分销——从红海中走出的蓝海

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

IT服务:蓝海为何变成红海

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

“我更像舰队司令官”——专访神州数码控股有限公司总裁郭为

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

空降兵掌权

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

要服务,还是要蓝海？

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过"神州数码"大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式--借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找 "没有竞争,只有利润"的第二主业不同,神州数码创造了一种"人人为客户想服务,人人从身边找蓝海"的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,"蓝海"既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的"红海"之中。因此,对于"红海"中的中国企业,重要的不是发现"蓝海",而是能够在"红海"中找到新的机会     

蓝海就在身边

从2000年5月12日郭为在联想誓师大会上从柳传志手中接过“神州数码”大旗到今天,神码已经有了6年的历史。当时郭为和被分到他手下的两千多名联想员工带着对联想的依依不舍以及联想31％营业额和15％利润的资产自立门户。经过最初的迷茫,2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天,我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判断: 经过种种努力,目前IT服务业务在神码销售额中的比重仍然不足20％,从这个角度看,神州向IT 服务转型没有完全达到预期目标;但从另一个角度来看,在转型过程中,神码扩大了IT服务的概念,正如现在郭为所说,神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型,或者说寻找蓝海的方式——借用一下去年大热的《蓝海战略》中的概念,我们发现,与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争,只有利润”的第二主业不同,神州数码创造了一种“人人为客户想服务,人人从身边找蓝海”的转型方法。这让我们更加清楚的看到,蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式,“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外,也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此,对于“红海”中的中国企业,重要的不是发现“蓝海”,而是能够在“红海”中找到新的机会     

生而转型的神州数码

恐怕有哪个企业像神码这样,成立之始就要宣布转型。2001年3月8日,联想集团正式宣布郭为掌舵的神州数码从联想股票中分拆,当年神码就制定了从IT分销向IT服务转型的战略。其后5年,这家公司也一直围绕着“转型”两个字,但能够入选快速转型公司,神州数码也几经跋涉。     

整合IT服务业:电子商务时代的诱惑

在分销回报率越来越低的情况下,“IT服务中国”口号正式走到了神州数码的战略前哨。“成长源于创新、创新引领IT服务”, 4月11日,郭为在神州数码第一个5年回顾会上所做的主题报告,顺理成章地成为神州数码大转型的开始     

IT服务的前奏

<正> 很显然,即使今天“IT服务”还不能赚钱,也不被用尸所热衷,但是如果今天不做好准备,等到“IT服务”的时代到来之时,恐怕就没有机会为中国的用户提供服务了。“美国现在的IT市场上,软件和服务已经占到2/3。中国软件加服务,只占15％。这个市场未来会有很大的成长,只要软件加服务可以占到50％,我相信我们公司的利润来源就会发生本质变化。今天业绩主要来自分销,希望未来利润来源来自IT服务。”神州数码的总裁郭为说。     

华胜天成：机会只给有准备的人

IBM公司7年前的成功转型,引发了中国IT企业前仆后继向服务转型的浪潮,小到初创营收的孵化企业,大到联想之类的巨无霸,都异口同声推出自己"产品转服务"的企业战略新方向。从整体发展来看,服务产业化是IT市场发展的一个必然趋势,然而这个新的竞争制高点是人人都可企及的吗?在一哄而上的转型     

一片宽阔的“蓝海”

<正>2006年,一本名为《蓝海战略》的书红透大江南北,尤其是我国的市场、企业经营管理者们对之热力追捧。蓝海战略要求企业家突破传统的血型竞争形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间。蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争,在当前已知市场空间的"红海"竞争之外,构筑系统性、可操作性的蓝海战略,实现机会的最大和风险的最小化。时至今日,"创新"、"升级"、"寻找市场空白点"等关键词,依然是激发我国市场及企业迸发活力的新能量。     

运用系统思想从竞争的“红海”走向非竞争的“蓝海”

本文从分析系统论中系统的根本属性入手,主要探讨了企业如何以系统思想为指导,寻找变恶性的竞争为非竞争性的合作,从而走出竞争的"红海"走向非竞争性的"蓝海"的发展战略。     

神码与联想：服务成败“两重天”

IT 服务与 PC 制造的成功道路并不相同 3年前,当神州数码面对低迷的 IT 服务市场时,被称为少帅的郭为说：“过冬有两种方式,一种是冬眠,另一种是像狼一样出去寻找食物。” 2006年的春天到来时,神码不仅找到了食物,收获还相当不错。 2月26日发布的财报显示,神州数码2005财年前三季累计营业额为     

浅谈蓝海战略对中小酒企发展的启示

毫无特色的产品和硬碰硬的竞争只能使中小酒企陷入血腥的"红海"之中,与竞争对手抢夺日益萎缩的利润;流连于"红海"之中的中小酒企将最终失去企业未来获利的增长点,被市场淘汰出局.而合理运用蓝海战略中的"四步动作框架"将帮助企业摆脱"红海",甩开竞争,创造和获取新的需求,开创无人争夺的市场空间,打造出企业基业常青的道路.     

战略管理视角下的蓝海战略研究

蓝海战略理论因其对战略理论的论述手法让企业界为之振奋,寻找蓝海为当前最流行的企业行为。从战略管理的视角看,蓝海战略缺乏对企业战略环境的思考,也忽视了企业资源与能力对战略的制约,极易对战略制定者产生误导,形成战略盲动。本文根据战略管理两种理论流派的观点,对蓝海战略及其理论缺陷进行了剖析,指出企业不应迷信蓝海理论,不仅要重视蓝海"创新",也要时刻应对红海"竞争",后者是常态;企业应该综合运用战略管理,注重对企业外部环境和资源与能力的整合,方可制定出适合自身的战略。     

浅析蓝海战略对中国企业的借鉴意义

目前中国的企业普遍挣扎于以竞争为基础的“红海”中,企业广泛运用竞争战略通过价格战进行拼杀。蓝海战略的提出旨在转变这种依靠相互搏杀取得优势的竞争方式,通过开发潜在需求和新型市场形成企业优势。在对蓝海战略进行理论阐述的基础上,得出应从创造品牌、客户链、互补性产品或服务客户的功能性和情感性诉求中发现蓝海,从而赢得企业持续、健康发展。     

中国商业银行的业务转型思路——大力发展中间业务

在利率还未完全市场化的今天,以利差收入作为主要经营收入来源,这显然已经成为中国银行业的红海。而中间业务最考验银行的经营水平和服务种类的丰富性,这片市场才是银行业未来获取超额利润的蓝海。我国推进利率市场化进程以来,银行体系正面临着前所未有的挑战,同业竞争明显加剧,传统的信贷业务利润不足。中国商业银行为了维持其效益追求利润最大化的目标,业务转型迫在眉睫,大力发展中间业务必要可行。     

蓝海战略浅析

检验一个企业生存效率高低的直接途径就是看这个企业盈利能力的强弱。为了发展企业往往与竞争对手展开诸多激烈竞争,蓝海战略是一种全新的模式,它要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间,要以创新为中心战略,来创造新的需求。本文从蓝海战略的理论出发,阐述企业实施蓝海战略的重要意义以及实现蓝海战略的途径。     

蓝海战略浅析

检验一个企业生存效率高低的直接途径就是看这个企业盈利能力的强弱。为了发展企业往往与竞争对手展开诸多激烈竞争,蓝海战略是一种全新的模式,它要求企业突破传统的血腥竞争所形成的"红海",拓展新的非竞争性的市场空间,要以创新为中心战略,来创造新的需求。本文从蓝海战略的理论出发,阐述企业实施蓝海战略的重要意义以及实现蓝海战略的途径。     

五角大楼的“蓝海战略”

工商管理畅销书《蓝海战略》把企业在已知市场空间内的血腥竞争称为“红海”,把通过创造现有产业未提供的新功能所开拓的新市场空间称为“蓝海”,把企业摆脱低效益的残酷竞争走向创造新需求和新价值的战略,称为“蓝海战略”。作为战略管理领域的范式转变,“蓝海战略”要求企业审视决策所依据的假设和标准,重新确定战略决策方向,强化执行环节,把执行作为战略的