格兰仕模式：贴牌与创牌并举

最近,我对格兰仕的发展战略做了一些研究,并对格兰仕集团做了实地考察.经过考察和研究,比较赞赏格兰仕做企业的理念和方法,甚至认为,中国的企业应该以格兰仕为榜样.如果有更多的企业像格兰仕这样做,中国制造业的前景将不可限量.     

格兰仕：低成本塑造大品牌

品牌是企业竞争力的综合体现，是企业的一个象征。企业产品想成为知名品牌，就必须赋予它个性。对于格兰仕来说，深入到干家万户的不仅仅是其产品，还有其品牌。那么格兰仕产品的哪些个性，支撑着其品牌呢？格兰仕集团副总裁兼新闻发言人陆骥烈认为这其中的核心就是低成本，主要包括以下四个方面。     

格兰仕集团：“伟大，在于创造”

格兰仕公司创立于1978年,其前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年,格兰仕大举闯入家电业,定位于“全球名牌家电制造中心”。在过去的十多年里,格兰仕微波炉从零开始,迅速发展壮大,至2004年,集团销售额130亿元、出口创汇7亿美元。2001年以来.格兰仕开始在空调和小家电领域不断带给世人惊喜。2004年,格兰仕世界首创光波空调,产销规模扩张到260万台。2005年2月,格兰仕“空调制造基地”一期工程竣工投产,计划再用三年左右的时间,将空调年产销规模扩大到1500万台。自2005年起.格兰仕小家电也开始了超越之旅,电饭煲、电磁炉的市场份额已跻身全国前列,…     

格兰仕的海外成功：全球化＋本土化

虽然在国内市场,格兰仕和其它家电企业进入到了业绩僵持阶段,但是在海外市场,和往年一样,格兰仕无疑取得了很大的成功。根据格兰仕方面提供的数字,2006年格兰仕集团全年实现营收180亿人民币,其中,仅海外销售收入达到了10亿美元,同比增长了14%,无论是从销售收入,还是增长比例上都超越了负责国内市场营销的格兰仕中国营销总公司。难怪有业内人士调侃式评价格兰仕:"内战外行,外战内行。"     

格兰仕的营销观

在中国家电业界,格兰仕总是代表着奇迹和出人意料,当年依靠“价格战”格兰仕横扫微波炉,之后逐渐涉及到其他家电领域。格兰仕希望能够在10到15年成为国际性白电的跨国公司,但去年全球金融危机爆发后,对于产品70％出口的格兰仕冲击很大。“格兰仕也在不断的积极转型,不管是‘价格战’还是传统的‘4P、4C’都已经不再奏效,现在的营销正在走向体系化。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌对《当代经理人》表示。     

格兰仕总部“变身”为控股型集团

据格兰仕集团常务副总裁、新闻发言人俞尧昌透露,3月初,格兰仕重新调整了管理架构,按产业划分为五大经营板块,分别为微波炉、空调、生活电器（小家电）和日用电器（冰箱、洗衣机）和工贸,总部则“变身”为控股型集团。     

格兰仕价格战作用分析

<正> 价格竞争是市场竞争的一种有效手段。近段时间,以打价格战著称的格兰仕在国内市场沉寂了两年之后,又一次在微波炉行业劲吹降价风,其产品全线跳水,再一次掀起微波炉市场的巨浪。格兰仕这两年转移战略重心,全力开拓海外市场,已成为世界最大的微波炉专业化生产厂家,实力成倍壮大。因     

格兰仕战略：民族品牌的出路

格兰仕公司前身是生产羽绒制品的广东顺德桂洲羽绒厂，该厂成立于1979年，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，年产值46．81万元。经过十几年的发展，1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，格兰仕牌羽绒系列制品全国总销售额达3000万元，集团公司总产值1．8亿元，年出口达2300万美元。     

透析格兰仕总成本领先战略

<正> 格兰仕的刚性价格战略一直是财经类媒介关注的热点。对格兰仕价格战是非好坏的评价必须全面正确了解格兰仕选择的是何种营销战略与选择这一战略的背景。 价格战只不过是表现形式 不言而喻,格兰仕选择的是总成本领先的战略,价格战只不过是表现形式。格兰仕自进入微波炉行业以来,咬定青山不放松,从未游离于这一战略。为了使总成本绝对领先于竞争者,格兰仕壮     

格兰仕宁可不进五百强 也要再活五百年

“全世界名牌格兰仕造”这一发展思路现在仍受非议．非议者认为这不该是民族品牌发展之路。但事实证明，格兰仕以经济安全为中心平衡各种利益的这一发展思路值得生产低附加值产品的外向型企业借鉴。     

格兰仕研发新一代光波空调新品

日前从格兰仕集团传出消息,在格兰仕中、美、韩三地科研专家的联合攻关下,一种集光波、直流变频和环保新冷媒三大核心技术为一体的高端变频环保光波空调,将     

广东“格兰仕”国际化生存之道

早在中国加入WTO，许多国内企业惊呼“狼来了”之前，格兰仕已被欧、美、日等发达国家的同行们直呼为“中国狼”。１９９６年开始，格兰仕微波炉开始取得国际ISO９００１、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等“出国护照”。１９９８年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开市场全球战略，当时距世贸组织成立不过３年，格兰仕微波炉占了全球１５％的市场。其后两年，格兰仕快马加鞭，从东南亚到非洲，从欧洲到大洋洲，从南美跨越到北美。当中国历经波折正式加入世贸组织、国内无数企业举棋不定时，格兰仕已经在美国拥有了自己…     

格兰仕集团CEO梁昭贤：不给自己留退路

从零开始，格兰仕用10年时间，把微波炉做到全球冠军——全世界每3台微波炉里，就有1台是格兰仕制造的。     

纵横四海有奇谋——格兰仕的国际化道路

一、放眼全球 开疆拓土 格兰仕的国际化道路走的并不轻松，期间经历了成功的喜悦，也承受了失败的痛楚，总的看来，格兰仕的国际化经历了以下几个阶段：     

广东格兰仕--成本领先战略的典范

广东格兰仕企业(集团)公司原是1979年成立的一家羽绒制品生产企业,1992年开始转产微波炉,经过短短10年时间的发展,目前已成长为我国乃至全球最大的微波炉生产企业,具有年产1500万台微波炉的生产能力.格兰仕微波炉自从1993年以来连续蝉联我国微波炉市场占有率第一名,目前在国内市场上的占有率高达67%;在国际市场上的占有率为18%,在欧美国家更是高达25%.格兰仕的一举一动对我国乃至全球微波炉市场都有举足轻重的影响,其所在地区更被媒体称作是"微波炉风暴中心",近几年这个中心已在微波炉市场刮过多起"龙卷风",直刮得微波炉市场地动山摇,格兰仕也因此威震全世界.那么,格兰仕究竟是如何迅速成长、壮大和发展起来的呢?     

马年空调价格大战硝烟弥漫

2000年底,当格兰仕刚刚踏入空调市场的时候,业内就有人预言,有格兰仕在的一天,空调市场就不会冷场.去年夏天,格兰仕首创不锈钢豪华空调再发起的"五月革命";前不久,在春节前创造的空调"小阳春"更是历历在目.如今,节日的礼花刚刚放完,格兰仕空调又以大幅度的降价拉开马年的空调价格大战的序幕,喷涂系列近20款高档畅销机放利,平均降价约30%,其中一款1.5匹分体机(KF-33GW/A1-2)放价高达1055元.降价范围之广、幅度之大无疑十分出乎竞争对手的意料.     

爱仕达、格兰仕与“商业斑点狗”

笔者从来不关注姓名学之类的东西。原来有人说名字带“仕”字的人与企业,大都是温文尔雅、君子风度的,我置若罔闻,一直到后来爱仕达与格兰仕整了点事出来,我才开始思辨这一说法的真伪。先说格兰仕。2005年5月26日,格兰仕集团高层进京“请愿”,上书证监会,指责上市公司美的电器对其控股的小家电业务强行“指婚”,宁肯低价卖给大股东美的集团也不考虑愿出更高“彩礼”的格兰仕。再说爱仕达。2006年8月29日,曾一度在市场上兵戎相见的爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业,紧急聚首北京,联合对外发布了《反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急声明…     

基于产品生命周期的竞争战略分析——以格兰仕为例

文章在产品生命周期(PLC)理论的基础上,分析了格兰仕竞争战略的动态变化历程,认为总成本领先战略贯穿格兰仕发展始终,而挑战入侵和防御阻击战略则顺应了其行业地位角色变化的需要。权变地采用与产品生命周期相匹配的竞争战略,利于提高企业的竞争能力,值得企业借鉴。     

格兰仕能否续写神话

"价格屠夫"杀入空调市场 格兰仕是一个具有传奇色彩的企业,在微波炉领域取得了显赫的业绩.1993年格兰仕进入微波炉行业,三年后达到了它的第一目标--国内市场第一,再过两年达到了它的第二目标--全球市场第一.同时格兰仕也是一个颇有争议的企业,由于在业内连续掀起价格战,被称为"价格屠夫".     

格兰仕的书信文化

研究过格兰仕的人不难发现,在从广东渔村走向世界100多个国家和地区的过程中,格兰仕的高层领导一直非常重视与员工、与合作伙伴的沟通。25年前,格兰仕集团董事长梁庆德带领6个人白手起家。那时,大家干在一起,吃在一起,沟通起来十分方便。如今,昔日的手工作坊已经变成了“世界微波炉第一制造工厂”,员工队伍发展到了18000多人,怎样才能保持思想情感交流的畅通无阻?近年来,在广泛采用各种现代化沟通方式的同时,他们又使用了一种古老的手段——书信。