浅议跨国企业并购中的文化冲突——以上汽双龙并购为例

本文首先阐述了企业在跨国并购中遇到的几种常见文化冲突,然后以上汽双龙并购为例来具体分析企业跨国并购中出现的文化冲突,并提出消除文化冲突的一点建议。     

我国企业跨国并购中的文化整合研究

虽然近年来全球范围内的企业并购浪潮高涨,但是实际并购的成功率并不算高,这主要是由于企业在跨国并购进程中往往会面临诸多风险,文化冲突是其中最为常见的风险之一,对企业文化进行整合直接关系到跨国并购之成败。为此,要高度重视文化整合管理。本文在对相关概念进行界定的基础上论述了我国企业跨国并购中的文化整合流程,并以联想集团并购IBM公司PC业务为实例进行了分析。     

跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例

经济全球化大环境下,中国企业经营不可避免地走上国际化道路,跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时,也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理,也不是要完全同化,而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例,联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中,不仅要面对中美文化差异,也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上,分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍,并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。     

跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例

经济全球化大环境下,中国企业经营不可避免地走上国际化道路,跨国并购成为企业国际化的重要途径。跨国并购企业的商品、资本、技术跨越国界的同时,也面临着如何跨越文化差异的难题。跨文化管理即不是要完全依照东道国的文化来进行管理,也不是要完全同化,而是双方的文化实现多元化从而达到共赢。作为中国企业跨国并购的经典案例,联想在并购IBM个人电脑事业部的过程中,不仅要面对中美文化差异,也要面对风格迥异的企业文化差异。通过案例研究方法对并购中的跨文化管理问题进行了探索。在回顾案例背景的基础上,分析了中美两国文化差异以及联想与IBM企业文化间的差异。指出新联想跨文化管理的问题和障碍,并提出了从保留型到引进型再到融合创新型跨文化整合路线。     

企业跨国并购文化冲突与整合研究

跨国并购是企业在全球范围内优化资源配置的主要手段之一,但并购双方的企业文化差异却使跨国并购实施起来困难重重。从霍氏文化维度理论出发,探讨了不同国家和地区的企业文化差异及其所导致的跨国并购中的文化冲突,并提出相关的文化整合模式和措施来化解冲突,使并购最终取得成效。     

跨国并购中的文化整合

本文以万达集团收购AMC和美国传奇影业为案例进行分析,从万达集团的成功并购,分析出我国企业将面临的跨国并购中的文化冲突,以及文化整合方式,并提出以下建议,即通过对收购企业所在国的文化研究,制定有效的文化整合计划;加强对跨国并购后的文化培训;谨慎对待对方企业的高管,希望能够为我国企业进行跨国并购提供参考。     

跨国并购企业文化整合管理框架研究

本文采用实证研究的方法,结合企业文化等相关理论对跨国并购过程中的企业文化冲突进行研究。     

跨国并购中的文化增值机理及其效应研究

文化因素在跨国并购中被视为并购能否取得成功的关键性因素.文化的差异既可能形成文化冲突,也可能带来文化增值.本文首先分析了异质性文化的双重结果,其次阐述了跨国并购中文化增值的机理,最后阐述了跨国并购中文化增值的效应.     

联想跨国并购中的融资策略分析

并购资金来源问题成为制约中国企业跨国并购的主要瓶颈之一。联想并购IBM PC的过程中采取的融资策略是这次跨国并购的一大看点。本文通过分析联想并购过程中的融资策略与技巧,对我国企业跨国并购中的融资工作提出对策建议。     

联想跨国并购案的启示

霍夫斯泰德的文化维度理论很好地解释了联想收购IBMPC案中所涉及的国家文化差异和企业文化差异,总结了联想并购前后的文化整合策略。文化适应性分析、文化管理模式的选择和整合计划的制定是联想并购IBM跨国收购案的跨文化管理策略,中国跨国收购要本着知己知彼、互相尊重、适当妥协、循序渐进的方式进行。     

中国企业海外并购的文化整合战略分析

海外并购作为全球化背景下参与国际市场的有效方式,中国企业面对国内发展步调缓慢或者经营受限的形势,纷纷参与跨国并购。本文针对我国企业所面临的环境和自身的特点,对海外跨国并购后的文化冲突和危机进行剖析,讨论在我国企业经验不足的情况下如何更好的整合不同文化,创建有竞争力的新企业文化,有效参与世界市场的竞争。     

浅析文化差异对跨国并购人力资源整合的影响

有效整合跨国并购企业人力资源是实现成功跨国并购的关键所在,跨国并购行为所引发的文化冲突必定会影响人力资源整合效果。因此,本文以跨越国界为视角,深入分析了民族文化差异对人力资源安置、培训、考核及激励的影响。     

企业并购中的文化整合

近年来,在并购浪潮的推动下,越来越多的企业致力于海外并购,但成功的案例寥寥无几。对于跨国并购国际上有个普遍的"七七定律",即70%未能实现预期的并购目标和价值,70%失败的并购都源于未能成功整合企业文化。因此,越来越多的企业开始重视文化整合,企业文化整合也成为跨国并购中至关重要的一步。本文运用规范的研究及分析方法,探讨企业并购过程中各种可能导致文化冲突的原因及内容并根据案例分析整个并购的过程及路径,提出未来可行的整合策略。     

跨国经营中的文化冲突及应对策略

跨国经营是许多企业应对全球化的必然选择。跨国经营中的文化冲突,降低了企业的经营成效,甚至危及企业的生存,跨文化管理是跨国企业解决文化冲突的有效手段,跨国企业可以通过发展文化尊重意识、全球本土化策略、建立融合性的企业文化等策略进行跨文化管理,实现其全球化经营战略。     

基于伦理视角的企业并购文化整合研究

随着全球化的发展,企业并购行为愈演愈烈,然而其成功与否并不在于并购本身,而在于并购后的整合,企业文化整合成为并购后整合的最关键因素。从全球范围看,大约61%的并购以失败告终,而在导致并购失败的决定因素中,文化冲突居首位。我国企业并购也存在同样的问题,上汽、联想等,都因并购后的文化冲突而遭受巨大损失。事实表明,文化整合是当代企业并购中的一道难题。本文所聚焦的关键问题即在商业伦理视角下,如何正确完整地理解企业并购活动中的文化冲突问题,进而提出实现企业并购文化整合的相关策略。     

跨国收购失败教训何在——明基并购西门子案例剖析

随着经济全球化的发展,跨国并购浪潮正在席卷全球。许多优秀的中国企业纷纷投身于并购浪潮之中,然而,由于异地民族文化差异,由文化差异带来的文化冲突,严重影响并购整合过程。因而,跨国并购后实现有效的跨文化整合已成为中国企业的当务之急,企业跨文化经营管理的有效性命题被提上议程。     

企业跨国并购的文化整合的问题研究

文化,作为企业的灵魂,在企业的成长过程中潜移默化的发挥作用.企业在跨国并购活动中,面临着民族文化与企业文化双重差异的影响和挑战,能否做好文化的整合与创新,直接关系到跨国并购的成败。本文就文化整合与跨国并购的关系、模式选择、文化整合的流程设计等问题进行探讨,以期对我国企业的跨国并购实践有所启示。     

并购中跨文化整合的机理研究

在跨国环境下,企业跨文化整合被公认是企业并购整合过程中最难的部分,企业整合能否成功成为企业并购成功的关键。本文分析了国际化进程中中国企业跨国并购的整合内涵与模式以及整合绩效,并从财务、技术、市场和流程的视角研究跨国并购中跨文化管理能力及其影响企业跨国并购整合绩效的路径,进而构建了跨文化管理能力影响企业跨国并购整合绩效的关联模型。     

联想并购IBM全球PC案例财务分析

运用跨国并购相关理论,以联想并购IBM全球PC业务后的主要业绩为切入点,对并购案进行财务分析,试图得出中国企业跨国并购的启示。     

企业并购中的文化冲突原因及对策分析

并购是企业扩大规模、增强企业竞争实力的重要手段，而企业文化对企业并购有重要的影响，因此研究企业文化和企业并购之间的关系有重要的现实意义。分析企业文化性质及其对企业并购的影响与企业文化冲突的发展，从而提出解决企业文化冲突的措施。