有花无果的培训

A公司接二连三的“救火式”培训进行得不免有些戏剧化，而最终却以失败告终。在A公司领导痛定思痛后作出不再搞培训的结论时，我们不禁要问：培训怎么了?真是培训惹的祸吗?     

引进人才 以“适合”为最好

引进人才，往往以“优秀”为目标，要“最好”的，这似乎是一条选才的“标准”。被不少地方广泛遵循。然而．在日本松下电器公司创始人松下幸之助却不是这样。他有一个重要的人才理念，那就是人才的水准要和他所在的公司所从事的业务相适合。适合企业的人才，就是最好的人才。他提倡“70％的求才法”，     

话吧

近日，话吧的邮箱中收到了一封来自上海一家咨询公司的邮件。在邮件中，为我们讲述了这家咨询公司最近的一个遭遇： 一家外资企业委托该猎头公司寻觅质量经理，他们最终锁定了一位非常合适的“白骨精”李某，而此人刚刚在另一家公司工作了两个月。由于某些原因，正想另觅新单位。猎头推荐其去该委托企业面谈，双方都非常满意，猎头公司与李某签订聘用邀请（OFFER）前，再三要其考虑跳槽所面临的风险和机遇，李某考虑之后，最终签订了OFFER。     

环保的商业价值

在不少人的概念里，所谓“环保”、“可持续发展”，只是大公司的一种“做秀”。毕竟，要一家公司单枪匹马地为整个人类生存的环境做投资，似乎不怎么划得来。不过，对于拜耳来说，环保这件事并不单单意味着一些有去无回的投资。     

“大运行”体系下调控中心“三二一”管理体制

随着“三集五大”体系建设的不断推进，公司各项业务都在发生不同的变化；调控中心的组织机构、业务职责、制度流程、技术支持系统、人员等诸多方面都做出了一系列的调整。在“大运行”体系建设与磨合过程中，调控中心总结、提炼出“三二一”管理体制，即三强化两提升一融会贯通——强化指标管理，强化细节管理，强化安全隐患控制；提升调控运行效率，提升调控人员应急反应能力；通过融会贯通、跨领域式培训，培养出复合型人才。在此管理体制的约束指引下，调控中心取得一连串的优异成绩。在以后不断磨合中，将不断丰富、完善此管理经验，创造更多的佳绩。     

和而不同

“和而不同”是中国古代哲学的一个亮点，千百年来，被一代又一代的中国人所继承、发扬光大。“和而不同”其实就是多元一体理论。承认不同。但是要“和”；只强调“同”而不能“和”。那只能是毁灭。“和而不同”是人类共同生存的基本条件。     

角色定位：领头羊和牧羊犬

经销商老板是什么？是那个只有“十几个人，七八条枪”曾被称作“老大”的人；是那个现在被时髦地称为“经理或者老总”的人。不管称呼如何不同，老板永远是那个带着队伍“向太阳”的人。不可以否认，经销商公司无论规模大小，其老板的作用起着绝对的作用。在员工少、规模小时，他们冲锋在前；在员工多、规模大时，他们更要把握发展方向。那么老板在公司中到底是个什么角色呢？     

走近“两核”

在寿险的世界里，销售与增员齐飞，成为了保险公司常青的两个主题。然而在规模与保费效益疯狂轮转带来“量”的华章异彩时，核保核赔所对应“质”的把关也正被越来越多的经营主体所关注。由此，核保核赔人员所获得的培训机会相当高，培训费用也大为可观。     

从工商管理普及性培训向能力提升方向转变——“十一五”期间北京市国有企业经营管理人员培训意向调查

“九五”至“十五”期间,全国企业经营管理人员通过第一轮工商管理知识培训之后,“十一五”期间企业经营管理人员再培训什么?如何培训?调查显示,企业经营管理人员培训内容要从工商管理知识普及性培训向能力提升方向转变;培训形式从教学为主向教学、研讨、考察相结合方式转变;教学方式从大众化“大锅饭”式教学向个性化、案例式“小锅单做”方式转变。     

陈勇华：一个不是商人的企业家

陈勇华是一个企业家，但他不是个商人。他公司管理的项目最不赚钱，但却是最辛苦的“村改居”、“城中村”，因为对他来说，更重要的是人要对社会有贡献，无论有多少钱，都要对生活敬畏；企业要承担社会责任，做得越大，承担就要越多。