以战略导向型指标体系和运作管理体系支撑战略型绩效管理架构——华东电网：绩效管理新实践

近年来，华东电网有限公司（以下简称华东电网公司或公司）积极探索企业管理创新之路，持续改进绩效管理体系，实现以战略目标为导向的管理方式的转变，使绩效管理逐步发展成为企业的战略执行工具。     

华东电网:战略型绩效管理体系

近年来,基于战略执行目的,华东电网公司对原有的绩效管理体系进行了改造,在引入平衡记分卡和关键绩效指标KPI等西方管理理论的同时,充分结合区域电网公司经营管理的实际情况,研究并构建了以面向战略执行业务体系即公司职能部门为先导的新型绩效管理体系,并正在运行过程中不断完善。     

2007电力十大管理创新

华东电网:战略型绩效管理体系以目标引导人做事的绩效管理体系,使公司的部门与员工更多地关注公司目标的实现。大唐集团:远程人才评价管理体系充分利用现代化手段,实现人才评价机制、方式及理念创新,符合集团内各类人才的客观需求。华北电网:现代化电网管理模式引     

应急管理的华东实践

电网企业如何科学建立应急管理体系?华东电网公司的应急管理实践提供了借鉴——华东电网供电范围覆盖上海、江苏、浙江、安徽、福建“四省一市”。随着华东地区经济的迅速发展,社会用电负荷快速增加。2006年8月底,华东电网最高用电负荷达到10662万千瓦。在国家电网公司的正确领导下,华东电网公司始终坚持“安全第一、预防为主”的方针,     

深化绩效管理提升战略执行力

绩效管理是从企业远景和发展战略的角度出发,以发展战略为导向的科学管理体系,是在企业发展战略、组织、文化背景下建立的一个将管理由无形转为有形的广阔平台,是一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的管理哲学。绩效管理体系具有战略性的特点,它能在更大程度上帮助企业实现其战略目标和远景规划。战略执行的关键在于建立业绩评估流程、人员评估流程和业务评估流程。绩效管理能将三大流程中与战略及执行的相关活动有机整合起来,将原来分割的计划管理、预算管理、绩效考核集成起来,整合各类资源,三线合一,获得内外一致的战略执行力。所以…     

大型供电企业“双轨并行”的卓越绩效管理

正随着电网企业改革的不断深化,国家电网公司提出建设"世界一流电网、国际一流企业"的企业愿景,确立了"两个转变"战略途径。苏州供电公司积极落实国家电网公司战略愿景,通过引入国际先进的卓越绩效评价体系,树立卓越绩效理念,推动管理体系与国际接轨,系统诊断企业存在问题,推动创新争先、规划领先、实践率先,将苏州打造成江苏引领能源生产和消费革命的典范和国家电网公司推动能源变革发展的"世界名片"。苏州供电公司坚持电网版卓越绩效评价指标体系与卓越绩效国家标准双轨并行。应用电网版评价体系,对主要业务管理流程和重点绩效指标进行全面梳理和自评价。引入卓越绩效国家标准,开展质量体系贯标,申报质量管理奖项,有效验证了体系导入的切实成效,进一步巩固深化卓越绩效工作成果。     

以目标为导向 推进绩效管理

近年来,以目标为导向的企业绩效管理模式受到越来越广泛的关注。嘉兴电力局自2004年开始实施以目标为导向的绩效管理,经过两年的摸索和实践,把绩效考评与目标管理相结合,把绩效考评与绩效发展相结合,把员工个人目标与企业组织目标相结合,成功构建了全面的、自上而下的绩效管理体系,有力地保证了企业总体战略的执行,     

以目标为导向 推进绩效管理

近年来，以目标为导向的企业绩效管理模式受到越来越广泛的关注。嘉兴电力局自2004年开始实施以目标为导向的绩效管理，经过两年的摸索和实践，把绩效考评与目标管理相结合，把绩效考评与绩效发展相结合，把员工个人目标与企业组织目标相结合，成功构建了全面的、自上而下的绩效管理体系，有力地保证了企业总体战略的执行，促进了企业高绩效的实现。以目标为导向的绩效管理体系，在建立与实施的过程中，以下四大环节是关键。     

基于战略思维的绩效管理创新

随着电力体制改革的不断深入,国家电网公司“三集五大”体系建设的全面实施,国网四川省电力公司(以下简称“公司”)依据企业内外部现状采取了战略调整、机构重组、流程再造等变革措施。但事实证明,公司现有绩效管理体系的战略性、规范化、精益化还有待提高,绩效管理的激励牵引机制还不够健全,对激发员工潜能、促进员工成长的力度有待加强,这就急需基于战略思维探索公司绩效管理的创新策略。企业绩效管理现状     

探索构建新型电网调度评估指标体系

电网企业在进行绩效管理时,应系统、全局地提升企业整体绩效的管理过程,确立调度管理的评价体系,这对推动市场化背景下新型电网调度的战略发展有着重要意义。当前,为实现“双碳”目标,我国以提高能源效率、降低成本、优化资源配置为目标的新一轮深化电力体制改革在全国范围内全面启动。与此同时,电网调度模式也要随之调整,需要对市场化背景下的电网调度建立评估指标体系,以最大化满足电网公司发展的战略要求。     

华东电网志在创建现代电网公司

2005年是“十五”计划的最后一年。也是华东电网公司高层调整后的第一年。面对艰巨的电网建设与发展重任。华东电网有限公司力求在电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的“一强三优”战略指导下。以科学的发展观统领全局。服务省(市)电力公司，服务发电企业，服务地区经济发展，不断创造新的优异业绩。     

电网公司本部全员量化绩效考核研究

目前,企业的绩效管理方法主要采用基于关键绩效指标（KPI）或平衡计分卡的绩效考核评价模式。KPI通过企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,并予以衡量流程绩效,进行目标化指标管理,它将企业战略目标分解为可操作的具体工作目标,并分解到各部门。华东电网有限公司（以下简称华东公司）进一步深化了KPI的指标考核应用,将公司的战略目标聚焦到关键绩效领域（KPA）,再进一步分解为KPI．最终落实到员工岗位工作任务和工作计划,实现业绩考核。     

应用“两类三级”绩效体系 提升管理效率

<正>近年来,有些电网企业形成了以岗位分类为基础,分类别多层次的差异化绩效管理体系,并以差异化的绩效管理为手段形成人力资源闭环管理制度。这一差别管理体系的构建,实现了对人力资源的岗位分类和分层管理,为管理、技术、技能人才搭建了一个职业发展通道,使关键人才充分发挥才智,激活了整个团队,使得智力资本的投入产生了高额回报,最终提升了企业的核心竞争力。一、建立"两类三级"绩效管理体系的主要做法企业通过建立"两类三级"绩效管理体系(两     

加拿大电力企业的绩效管理考察

现代的系统绩效管理思想和工具体系,阐述的是战略澄清——战略分解——战略执行——效果评估——激励改进的全过程框架,即:企业管理=绩效管理,而不再是绩效评估(考核)这样一个专业管理模块。     

企业效益和个人发展共同提升

广东电网公司佛山供电局(以下简称佛山局)的绩效管理体系是在传统的绩效考核基础上,强化"绩效计划"、"绩效沟通"、"绩效反馈"、"绩效应用"四个环节,实现绩效"计划、沟通、考核、反馈"的闭环管理。     

聚焦"第三届中国电力企业管理论坛"(下)企业效益和个人发展共同提升

广东电网公司佛山供电局(以下简称佛山局)的绩效管理体系是在传统的绩效考核基础上,强化"绩效计划"、"绩效沟通"、"绩效反馈"、"绩效应用"四个环节,实现绩效"计划、沟通、考核、反馈"的闭环管理.     

企业级任务管理体系建设与实践

正当前,河北正处于绿色发展的重要阶段,京津冀协同发展上升为国家战略,为河北加速转型注入强大动力,也为电网企业发展带来了广阔空间。面对创新发展机遇,国网河北省电力公司立足于企业发展战略和改革发展全局,建立企业级任务管理体系,坚持以企业战略目标为导向,依托任务计划、任务执行、任务监督、任务考评四个子体系,实现对全部任务的统一管理和闭环管控,促进"三集五大"体     

电网企业实施文化管理战略问题探讨

目前企业文化管理已成为电网企业管理创新的内容之一,2005年国家电网公司的企业文化体系正逐步推广,下属电网公司也相应的围绕国网公司文化理念打造执行文化。由于电力行业和电力企业均处在改革之中,电网企业文化呈现“变革文化”的特征,因此确定企业文化战略的方向是决定电网企业文化建设是否取得实效的关键。电网企业文化战略必须与经营战略相适应,并适应社会、技术、市场、改革的需要。基层单位的文化战略应突出执行文化的目标,服务于企业管理、经营、发展的实践需要。     

绩效管理：提升企业整体绩效

以闭环过程推进企业整体绩效提升 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以促使员工、部门和企业业绩持续改进和提升，从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。完善的绩效管理体系应当是一个连续不断的闭循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过绩效计划、绩效实施、绩效考核、     

绩效考核结果分级评定及应用体系设计

绩效管理是推进企业战略目标实现的重要载体,是推进精益管理的重要途径,是推动公司科学发展的有效工具。绩效考核结果应用作为绩效管理体系的最后环节,能否科学设计结果应用方法、有效管控结果应用流程,直接关系整个绩效管理体系的实施效果。国网秦皇岛供电公司结合公司管理实际,制定并实施了符合公司特点和管理需要的绩效管理体系和绩效结果应用方案。