零售巨人凯玛特缘何轰然倒下

2001年感恩节(11月12日)后的一天,家在美国夏威夷州檀香山市的沃尔特·科尔先生清早6点就来到全美第三大折价零售店凯玛特的门前,排队等候进店抢购一台售价70美元的21英寸彩色电视.圣诞节后的几天更是折价店的销售高峰,凯玛特推出了连续销售110小时的策略,吸引了熙熙攘攘的顾客.当热情的人们东挑西拣的时候,他们一点也不知道这家零售业巨人的内部已在酝酿一场风暴.     

凯玛特成长的烦恼

美国凯玛特公司一直在世界零售百强排行榜上名列前茅,多次挤进前三名,即使是在2000年,他们以370亿美元年销售额名列第八位.但是,大有大的难处,不扩张就有可能被市场淘汰,扩张就需要投资,在零售行业进入微利时代的今天,投资并不一定有收益,2000年凯玛特的利润率为-1%.回顾凯玛特的成长过程,我们会得到一些启示.     

美国凯玛特和西尔斯合并

美国的凯玛特（Kmart）宣布完成123亿美元同西尔斯（Sears）的合并交易，组成美国第三大零售业集团合并后的新公司将拥有2300多家店铺，销售额将达550亿美元，排在沃尔玛（Wal-Mart）和Home Depot之后。     

对美国第二大零售商凯玛特破产的思考

全球500强第84位的美国第二大零售商凯玛特百货公司在1月22日向芝加哥联邦破产法院申请破产保护,从而成为美国历史上寻求此类破产保护的最大零售商.凯玛特公司,在全世界拥有2114家连锁店,分布在全美各个州、加勒比岛国和亚洲太平洋地区,雇员25.02万人,每年的销售额在400亿美元左右.2000年度营业收入达到359亿美元,凯玛特公司创立了许多在全美知名的独家商品品牌,如玛撒·斯图尔特牌家用商品、杰克林·史密斯牌时装和西瑟米牌童装等等.     

百年“零售大厦”凯马特破产的启示

2002年1月22日，拥有105年历史。曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵以及失去供应商的信任，无奈中申请了破产保护。因其资产高达163亿美元，凯马特案件成为美国零售业最大宗的破产保护案。     

百年“零售大厦”缘何会在瞬间倒塌?——凯马特的破产给我们的启示

2002年1月22日.拥有105年历史,曾第一个创造出“折扣营销模式”的美国第三大零售集团——凯马特因现金周转不灵.以及失去供应商的信任,无奈中申请了破产保护。因其资产高达163亿美元,凯马特案件已成为美国零售业最大宗的破产保护案。     

傲立潮流浪尖的家电零售巨头

谁能想到数字革命来得如此迅雷不及掩耳？再次转型的百思买抓住大趋势，提供越来越丰富的最新电子产品和相关服务。     

浅析中国盲盒行业的发展前景 ——以泡泡玛特公司为例

近年来,"互联网+"推动潮玩行业市场规模不断扩大,盲盒这一新兴潮玩悄然流行,逐步进入潮玩市场.由于其自身具备的神秘感和惊喜感,深受众多潮玩发烧友的青睐,使盲盒成为当下潮玩行业的的新风口.如今,在消费者无数的惊喜和期望背后,盲盒带来的沉迷和赌博心理开始滋生异常消费,"盲盒经济"背后的隐患也逐渐显现出来.本文以中国潮玩龙头...     

潍柴动力并购德国凯傲案例分析

随着全球经济的繁荣和中国经济的快速发展，并购在我国国民经济中的影响越发显著。而本文将主要针对潍柴动力股份有限公司并购德国凯傲集团一例进行并购得失以及并购价值等方面的分析，并提出相应的结论及建议。     

我国纺织服装业面对绿色壁垒的现状及科学对策——以圣玛特公司为例

随着产业可持续发展,人们对环境保护和人类自身的健康安全要求越来越高,绿色壁垒措施的发展趋势愈演愈烈。纺织服装行业只有顺应国际潮流,充分认识绿色壁垒的内涵和外延,及时把握国际市场绿色壁垒信息动向,积极改进企业技术设备和生产工艺,打破国际贸易中的绿色壁垒,才能牢固占据国际市场,继续保持我国纺织服装行业的国际竞争优势。在分析绿色壁垒对国内纺织品服装业影响的基础上,通过对圣玛特公司遭遇绿色壁垒所面临问题的研究,提出了圣玛特公司面对绿色壁垒应采取的相应对策。     

凯马特百年轮回

当今世界，零售业老大沃尔玛领导潮流，殊不知早于他半个多世纪的另一家公司也曾扮演着相同的角色，风云叱咤美国零售业多年，它就是凯马特(Kmart)。     

应对跨国零售巨头的三种方式——麦肯锡观点

本地零售商在新兴市场，一般有三种不同的应对跨国零售巨头的方式：可以选择放弃，成为伙伴或者反击，这由你决定。     

批发企业新定位——零售支持型服务提供商

目前我国批发企业普遍面临经营萎缩，功能滞后的困境，其所承担的商品集散、转售、仓储等功能无论在广度还是深度上都已不能适应现代经济发展的要求，因而经营方式急需创新。其实国外批发企业也同样经历过这样一个阶段，但很多企业通过积极应用供应链管理理念和方法，实现了向零售支持型服务提供商转变的经营创新，这在一定程度上代表了今后批发     

将顾客分而治之——零售企业的客户细分与客户管理

几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这就是绩效。与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。