长期主义制胜,苏宁银河物业的坚守与创变

一家有长远发展的公司,所做的一切决策往往都立足于长远的发展而非暂时的利益,他们被称为长期主义者,在物业行业中,长期主义者更注重品质与品牌,背后映射的是对业主承诺的尊重以及企业使命与愿景。以"致力于成为中国物业产业生态服务引领者"为企业愿景的苏宁银河物业就是长期主义的坚守者,成立于2000年的苏宁银河,20余年来只做一件事——"专注好服务",目前全国已形成的5大业态20+业态产品线。     

盲从的代价

与一些带有“哗众取宠”、“形象工程”的ERP项目不同，国之友公司上马ERP项目无疑具有充分和恰当的理由。     

服从不是盲从

正案例回放这天下午,卞处长接到部主要领导的电话:喜事!请你到我办公室来一下。什么喜事,让领导高兴成这个样子?卞处长不敢怠慢,赶忙放下手中的活计,一溜小跑来到领导办公室。打眼一看,下属单位某建筑设计所的两位领导也在这里,卞处长心里一下明白了八九分。     

不盲从 不跟风

说到网络谣言．笔者不禁想起曾经流行一时的一则谣言。2012年12月份,网络传出这样的说法：12月21日即农历冬至日这天开始．将连续三天没有太阳．天地会一片漆黑。许多人听到这种谣言纷纷去镇上买蜡烛、火柴、手电筒,而且网络淘宝店家的生意也相当红火。看到别人纷纷买蜡烛。邻居们也坐不住了,一下子从商店里买回百十根蜡烛．等待黑暗的来临。     

购买专利技术切忌盲从

<正> 目前,报刊上经常有技术许可或技术转让的信息介绍,在这些广告中,有的还注明了专利号等内容.笔者按这些[专利号]查阅了中国专利公报,发现绝大部分专利号只是专利申请号.进一步的了解发现.这些专利尚未经过实质审查.因此这些许可或转让的技术不能称之为专利技术,只能是申请专利的技术。     

展望未来苏宁

坚持差异化战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视正是苏宁差异化战略的经营思路。     

苏宁抄底

2008年，苏宁意外收获了一个“大礼包”。 年末，苏宁的头号劲敌国美掌门人黄光裕，因涉嫌经济犯罪突然被北京警方拘押。如今，黄光裕一案的真相仍扑朔迷离，但国美因此所受到的影响却逐渐显现。     

苏宁重造

虽然老对手国美跌了跟头,但消费者需求与习惯的变化,令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。它该如何重塑自我？ 即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后,39岁的新任总裁金明仍不嫌麻烦,一有空便＂溜＂下楼跑到南京新街口的苏宁电器去＂转店＂。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安。     

伟哉苏宁

面对着苏宁电器股份有限公司总裁金明、副总裁王哲等年轻人,我不得不暗自感叹:廉颇老矣!嘴上当然不能这么直白地说,婉转道:看到苏宁的进步,像我这样上了年纪的人真的感到已经落伍,跟不上形势了。说这句话,绝不是为了摆个谦虚的样子,而是发自内心之感慨。中国的改革开放真了不起;祖国的发展变化真了不起;苏宁真了不起。紧接着的这三句话,从心底顺势涌出。不是官话,也不是随意地恭维,而是在不久前的南京之行中亲眼见到苏宁成长壮大的历史足迹之后,触景生情,有感而发。     

十年再造苏宁之苏宁电器

截止2010年底,苏宁电器拥有连锁店1342家;苏宁电器（包括非上市部分）营收达1562~元。在过去的5年,苏宁电器营收成长了38．32倍     

国美苏宁大战苏宁未必落下反

尽管经营的商品和模式接近，但从起步开始，国美与苏宁这两大巨头便遵循了不同的发展战略，因而也走上了不同的道路。     

集体求职 不宜轻言盲从

近一段时期,“集体求职”的方式就很流行,不久前,上海从事营销的某公司,接待了同时来应聘的五位30岁左右的年轻人。他们声明:要么一起录用,要么一个也不录用,不接受“零售”。     

十年再造苏宁之苏宁易购——“苏宁第二连锁”

经过二十多年的发展,苏宁电器在中国消费者心目中已形成良好的服务品牌形象,苏宁易购作为电子商务企业,继承了这一优势     

坚守与责任

<正>~~     

苏宁的自卫反击战

京东、苏宁的价格战是现代零售业集团化时代的揭幕战。随着网络技术的发展,零售市场的模式也在不断发生变化,谁能在时间、空间、价格上抢占先机、为消费者提供更好的服务,谁就是市场的老大。     

苏宁的下一节课

在战略布局上,苏宁的做法实际是在两个维度上同时抢占制高点。超电器化,全品类拓展,而且线上线下共同出击。这到底是苏宁的必然选择,还是更优选择?苏宁的思考和动作哪些值得泛同行借鉴?这个放眼全球都没有成功先例的新模式,实现的关键难点在哪里?黄若,跨界老兵。2007年带着长期任职多家500强线下零售企业高管的经验加入淘宝网,任运营中心副总裁,并负责淘宝B2C业务。淘宝商城平台式电子商务模式即由他所创。2010年年初,黄若加盟当当网任COO,     

苏宁的低成本扩张

低成本战略，是企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制。在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。苏宁电器的成长过程就是低成本战略的成功范例。     

大厨苏宁加料

一家处于追赶位置的电商收购另一家处于同样位置的视频网站,苏宁指望PPTV带来流量、技术、文化变革。     

苏宁更怕淘宝网

“收购应该是为了更好地经营下去，否则就只为了给对手制造麻烦，损人不利己。”