战略联盟：如何管理，如何衡量

找到新的收入来源比任何事情都艰难。在过去的3年里．美国的公司们因为缓慢增长的市场需求什么都没有做，他们不得不大量削减在新建厂房、购置设备，薪水和红利．以及技术，福利等方面的开支．还不得不退出没有利润的行业，卖掉不在公司战略范围内的资产。通过紧缩来避免企业发展的停滞。     

战略联盟的组织分析

战略联盟是介于市场和科层组织之间的一种组织形态 ,是对市场和科层的替代。本文通过对市场和科层式企业的组织形态对比分析 ,试图总结战略联盟的组织特点和组织优势。     

浅谈我国企业战略联盟的突出问题及对策

本文在论述战略联盟对实现企业战略目标的意义的基础上,剖析了我国企业战略联盟存在的突出问题及产生的原因,从而提出了解决问题的对策。     

试论企业财务战略联盟的建立

企业财务管理部门作为一个理性的系统，必须在激烈竞争的环境中不断寻求改进财务绩效。企业传统的做法一般是单独干，但现在越来越多的企业倾向于通过建立财务战略联盟来达到目的。     

试论企业战略联盟财务风险的识别问题

企业战略联盟财务风险识别的目的在于全面了解联盟企业在战略联盟存续期间所面临的财务风险暴露情况,以及对各类财务风险影响因素的大小及影响程度进行初步诊断,然后结合企业战略联盟财务风险影响因素的特点有针对性的开展财务风险管理工作。本文笔者首先阐述了企业战略联盟财务风险识别的内容,然后就企业战略联盟财务风险识别的方法进行了重点探讨。     

战略联盟的利益及其实现方式

战略联盟能分散开发上游技术风险,分担开发费用,跨越产品技术代,加强对生产能力的利用,利用规模经济,填补产品系列空白,开发新产品市场,从而给企业带来巨大的潜在利益。这些潜在利益是企业之间通过在研究开发、生产、销售、后勤服务等各个环节所结成的战略联盟具体实现的。主要实现方式有：减少投资,降低成本的战略联盟,优势协调、增加收入的战略联盟,联合核心能力,创造新市场的战略联盟。     

战略联盟：电子商务时代银行的选择

电子商务时代的网络银行业务给传统银行造成强大的冲击。本从适应电子商务的需要出发论述了银行业与大企业、高科技公司以及金融、保险、经纪商等非银行类金融机构等其它行业建立战略联盟的必要性与可行性。     

同行不宜是冤家——竞争对手双赢共荣的战略抉择

<正> 日前,柯达、乐凯这两个多年来逐鹿中国胶片市场的老对手在北京签署了为期20年的合作合同,确立了战略合作伙伴关系。柯达以1亿美元的现金,另加其他资产,换取乐凯胶片股份有限公司20％的股份。乐凯在坚持“品牌、控股、经营权”三原则的基础上,出让部分股权,同时获得来自柯达的技术支持,使用柯达的银盐感光材料专利,向     

我国中小银行战略联盟的选择

我国中小银行是银行业的弱势群体，其生存空间狭小，加入WTO后其形势更加严峻，中小银行在业务、管理、资本等方面实施功能协议式或股权参与式战略联盟有益于其拓展生存空间。     

银行战略联盟：一种新的金融制度安排

战略联盟理论最早由美国DEC总裁简&;#183;霍普兰德和管理学家罗杰&;#183;票标格尔提出，一航认为，战略联盟是由平时本是竞争对手的公司之间为了共同的战略目标而达成的合作，是超出了下在常的市场关系，但又没有达到合并程度的长期联合协议，因此，它是一各上新的制度，20世纪80年代，这种新的制度安排被引入中国，较早在制造业和销售业中出现。     

战略联盟：我国商业银行实现综合经营的重要途径

随着我国金融业对外开放和自由化进程的加快,综合经营已成为业界、学术界探讨的热门话题。本文旨在探讨我国银行业在分业经营体制和管理水平约束下,如何通过战略联盟实现综合经营。文章从探讨理论依据出发,指出战略联盟在国内具有比较优势,同时分析了我国商业银行综合经营中战略联盟的运行情况和存在问题,并提出了相关建议。     

全球营销合作战略：中国企业国际战略选择探析

在经济全球化的进程中,企业的营销压力与日俱增。一些曾经行之有效的战略在竞争日益激烈的全球市场中已难以实现企业的市场营销目标。从二十世纪八十年代开始,众多欧洲及美国、日本等国的大型企业开始采取合作联盟战略,应对复杂的全球市场营销环境。九十年代,进行合作联盟的企业已不再局限于大型企业之间,而成为普遍的战略选择之一。众多中、小型企业采取合作联盟战略改变自己的竞争劣势。同时,相互竞争的企业之间广泛采用合作联盟,改变了全球市场的竞争结构。中国企业参与全球市场竞争,是在跨国公司构建成的、成熟的竞争框架中寻求生存机会…     

战略联盟：房地产企业发展的必然趋势

战略联盟是不以产权为纽带的不同产权主体之间的企业合作。建立房地产企业战略联盟是房地产企业应对当前宏观调控的经营环境和市场形势、谋求可持续发展的战略选择。从目前的情况来看,中国房地产企业的战略联盟主要的推动力来源于企业独特的、不易被他人模仿的战略性资源和企业在区域市场或者特定价值链上的核心竞争力的差异性。房地产企业发展到一定程度,为了弥补自身在持续发展中的战略缺口,应通过与其他房地产企业在战略性资源与核心竞争力上的整合,以谋求更长远的发展。走战略联盟之路是房地产企业发展的必然趋势。本文从房地产企业建立战略联盟的内外因素、建立房地产企业战略联盟所需的战略性资源与核心能力、实现房地产企业战略联盟的路径、建立房地产企业战略联盟应把握的原则等方面,分析和阐述房地产企业建立战略联盟的思想。     

农行实施战略联盟的策略

农业银行现有的战略联盟尚停留于交易联盟的拓展上,资源的挖掘还不够深入,战略联盟的作用尚未真正发挥。本文分析了现阶段国内商业银行战略联盟发展情况,提出了诸如应该认真选择战略结盟对象、培育关系资本、深度挖掘结盟方资源、组织专业团队、加强风险控制等建议。     

浅论战略联盟与包商银行核心竞争力的提升

每每论及城商行的发展之道,诸如“明确市场定位、特色化和差异化发展、培育核心竞争力、错位竞争”等熟悉的词语便跃然纸上。但是究竟如何践行特色化、差异化发展道路,如何培育核心竞争力尤其是如何通过建立战略联盟提升银行的核心竞争力,大多数城商行都缺乏必要的系统梳理,在认识上和运行中都存在一定的模糊。因此,针对城商行核心竞争力的现状,在梳理战略联盟对包商银行发展的重要作用和借鉴学界研究成果的基础上,本文从战略联盟视角研究了包商银行如何提升其核心竞争力,并在此基础上对包商银行战略联盟的具体操作模式进行了探讨,借此抛砖引玉,求教于诸位专家。     

初创企业的战略联盟策略

在初创企业的发展阶段,正确选择战略合作伙伴是至关重要的。错误的选择可能会严重影响企业的发展,更有可能使一个有潜力和价值的企业贬值甚至是一文不值。     

我国房地产企业战略联盟的财务风险研究——以万科与万达合作为例

当前我国房地产企业已经发展到一定程度,已然成为我国国民经济建设的重要支柱。此时,作为高投入的企业,房地产企业的发展必然会走向战略联盟,实现优势互补,但也会带来一定程度的财务风险。本文以万科与万达合作为例,探讨我国房地产企业战略联盟的财务风险,并提出防范措施,为企业进行战略合作提供指导。