企业逆向跨国并购后的组织身份管理模式研究

“逆向跨国并购”(即并购发达国家企业)已成为中国企业获取海外战略性资产、提升全球竞争力的重要“跳板”。然而,与传统跨国并购相比,逆向跨国并购呈现“以弱并强”甚至“蛇吞象”的独特特征,导致并购双方存在显著的身份落差。身份落差使得并购后的“组织身份管理”变得尤为重要,因为不恰当的身份管理模式会对并购整合产生负面影响。基于此,本文综合采用探索性案例研究方法与大样本统计方法,探究中国企业逆向跨国并购后的组织身份管理模式。研究发现,组织身份落差的方向和强度是决定并购后组织身份管理模式选择的重要因素;高强度身份逆差与“单一隔离型”模式匹配,低强度身份逆差与“双元联邦型”模式匹配,身份顺差与“统一吸收型”模式匹配;不同身份管理模式在话语建构、业务运营、权力关系、象征行为等方面存在显著差异。进一步大样本统计研究表明,身份落差与身份管理模式的匹配关系具有较高普适性,但也受核心业务相关性、业务分割等因素影响。本文不仅揭示身份落差与身份管理模式之间的匹配关系,构建逆向跨国并购后的组织身份管理理论,也对中国企业在逆向跨国并购后有效管理双方组织身份、提升并购整合绩效具有启示意义。     

海外并购PK 直接建厂

中国企业海外投资情结持续升温。海外并购和直接建厂，哪一种才是海外投资的理想模式？不同的行业和企业答案不尽相同。     

轮换的并购主角

虽然外资并购是2006年的热点,但并购市场上的真正主角却来自中国。过过去6年来,中国并购市场上每年的主题都不相同。2001年,中国入世成功,全球化危机意识增强,部分企业主动进行产业整合;2002年,M B O变成人人有份的运动,“国退民进”进入高潮;2003年,国资委挂牌,MBO被彻底叫停,“国退民进”运动仍在进行;2004年,民企成为宏观调控“靶子”,产业整合的梦想破碎,“国退洋进”启动,中国企业开始海外扩张;2005年,民企全面收缩,“国退洋进”进入高潮;2006年,“走出去”战略反思开始,“国退洋进”叫停,中央企业风光无限。入世后,中国的产业环境…     

后规模竞争下的啤酒业品牌之路

并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括“第一集团军”的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”和“华润雪花啤酒”，以及处于第二竞争梯队的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒”、“重庆啤酒”、”黄河啤酒”、“蓝剑集团”等等，都通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。自2004年青岛啤酒率先提出”整合“以来，“整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事，包括像A—B啤酒集团、SAB啤酒等在内的国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、     

试论企业并购后财务整合的必要性及原则

企业并购后必须对财务进行整合。统一的财务是企业战略有效实施的基础,是并购企业对被并购企业实施控制的重要保证,同时也是资源有效配置的重要保证,有效地整合并购企业的财务资源,可以为新企业获得“财务协同”效应,从而为新企业创造价值提供基础。     

中联重科跨国并购经验及启示

对中国工程机械制造企业中联重科的并购战略进行了分析,并以其跨国并购意大利CIFA公司为案例,分析其并购交易及并购后整合的成功经验,提出其对中国企业实施“走出去”战略、寻求跨国并购的几点启示     

中国汽车开辟海外市场应该注意化解风险

随着中国汽车工业的快速发展．目前．中国正在成为全球最大的汽车制造中心之一。在全球化竞争的格局下。很多中国汽车企业开始放眼全球实施海外经营和并购．尤其在中低端的海外市场上利用价格优势大举进军。海外经营和并购为中国汽车企业进一步发展开辟了“第二战场”．但也存在着巨大的包括资产、经营与整合等风险。亟须采取有效措施积极化解。     

什么样的“千年商机”让德隆旧部卷土重来？

未来十年，是中国‘全球并购、中国整合’最好的时机，如果成功把握，中国加快缩短与发达国家的距离，尤其是内在的距离，将不是梦想。     

另一种“职业病”

我们常常说职业经理人要“职业”,但太“职业”也容易走向另一个极端。 本期封面文章是两位联想曾经的“内部人”对联想并购IBMPC后5年艰辛整合内幕的纪实,具有很强的操作性。相信对中国企业未来的国际化征程应能提供一些有益的借鉴。用柳传志的话说是,“联想给了后来者做‘聪明人’的机会”,因为“聪明人是看见别人摔坑里了,自己就知道绕着坑走。”     

农业企业并购迎来爆发契机

由于产业升级蓄势待发,农业正在逐渐成为并购市场的新热点。越来越多的中国农业企业正筹谋垂直整合供应链,进行外延式发展,实现全球化运营。2014年,中国企业延续2013年迅猛势头,在全球并购市场上继续发力,全球并购市场中屡现中国买家身影。近日,数据统计机构Dealogic的并购数据显示,2014年初到9月初,中国农业领域并购规模高达98亿美元,是2013年全年的7倍,创出中国农业并购史上的最高纪录。同时,数据也显示,98亿美元     

中国能源类包装企业并购人力资源整合效果评价——基于模糊数学理论

人力资源整合在企业并购中起着非常重要的作用,其整合效果的好坏直接影响企业并购的成败。本文结合模糊数学理论和企业并购理论,构建中国能源类包装企业并购人力资源整合效果的评价指标体系,并在此基础上提出其人力资源整合效果的模糊综合评价模型,对案例中人力资源整合效果进行定量分析,为中国能源包装企业并购的人力资源整合提供参考和依据。     

反思中国企业全球化

中国企业走出去学费如此之高,加上过去20年像日本等其他国家海外投资教训惨重、全球范围内跨国并购一般仅有34%的成功率等诸多前鉴,不得不让人们警觉成绩、机遇背后所伴随的高额风险最近六年来,中国企业累计有70笔大额海外投资交易受挫,其中2008、2009年受金融危机冲击达到顶峰,而今年上半年再次出现回升势头。尚未从抄底全球金融危机的"左侧交易"风险中缓过劲的中国企业,不得不面对全球后危机时期动荡加剧的2011年。     

世界热潮下的我国石油和化工行业并购重组分析

2006年是中国企业并购活动的高峰年．部分企业的信用稳健性因并购举动而面临风险．中国公司发生更大型、更触目的并购举动。市场横跨境内外。石化行业作为国民经济的支柱．其并购重组行为更值得我们关注，2007年中国并购市场机制将进一步健全。并购重组仍将十分活跃。石油市场的开放、央企的大并购、大重组必将是全流通时代的大资金运作的聚焦之地。     

中国企业海外并购的闯关之道

即便全球经济危机为中国企业海外并购创造了一个“完美风暴”的契机，中国企业在试图扩展其世界足印的征程中也将面临重重“闯关”挑战。其中很大部分，甚至在并购前就开始了。     

跨国并购对中国企业的启示

跨国并购在西方发达国家已经有百余年的历史,每一次大规模的并购都会促成一些企业的快速成长。本文分析了跨国并购对中国企业的启示,对中国企业的成长及发展具有较强的现实指导意义。     

技术并购与再创新——来自中国上市公司的证据

获取外部技术已成为企业当前愈发重要的并购动机，但技术并购对企业创新的作用受到越来越多的关注与质疑。中国企业的技术并购是只获取了短期技术，还是能够据此促使其未来的再创新呢？本文基于中国上市公司技术并购事件研究发现，虽然技术并购带来的异质性知识有助于企业再创新，但技术并购占用的企业资源以及带来的整合动荡都会影响企业原有技术进程，并由此减少企业未来再创新的可能。控制内部研发的替代作用后发现，技术并购的意义在于提高企业未来创新成果的新颖性，而非提高创新效率。此外，使用文本分析技术得出的结论表明，当新知识带来的收益大于随着知识距离增加而提高的知识整合成本时，技术并购仍然是经济的。在进一步的研究中，本文展开分析技术整合的作用机制，并深入探究技术并购的创新动机以及制度环境的异质性。本文的结论不仅拓展了开放式创新理论和知识基础理论在技术并购中的应用边界，而且为创新引领下中国企业技术并购战略决策提供了重要理论支撑，也为进一步优化创新激励环境提供参考。     

做汽车业的“海尔”需要十年

对于中国海外并购来说,仍处于“试水”阶段。目前中国汽车企业并购的主要目的是获得资源、资产、品牌、市场和技术,还没有达到收购管理的程度,而收购管理才是海外并购的核心。在这方面,中国家电业领头羊海尔是我们的榜样。     

并购2005

“并购”,这个词在2005年的印刷业不绝于耳。如果说过去几年的并购还停留于“大鱼吃小鱼”的游戏中,那么2005年不断刷新的并购金额和像“克里奥”、“乔治亚-太平洋”等巨头企业的轰然消失,已经让人瞠目结舌,这样的级别在世界商业史上也算是“大手笔”了。理清头绪,我们不难发现,2005年的并购行为可以分为3类:1.强强做大,XSYS收购富林特,晨鸣收购*ST吉纸资产,科氏工业吞并乔治亚-太平洋。同一行业里大鱼吃大鱼,形成超级规模的行业航母,这究竟会产生怎样的影响?是降低生产成本,还是形成行业垄断,只有留待时间给我们答案。2.借机转型,柯达公司无疑是2005年版材市场的并购明星,收购柯达保丽光、克里奥等版材业巨头,不但强化其在图文影像领域的领跑地位,还顺利完成了从传统感光化学向数码影像产品结构的华丽转型。有趣的是,由于柯达的整合,也使得版材价格不断下滑的情况得到抑制。3.广度拓展,收购公司其实看重的是其掌握的上下游渠道。挪斯克考格并购泛亚,为的是泛亚牢固的亚洲市场。而斯道拉恩索收购施耐德索尼,则看重其强大的销售能力。还有康迪泰克收购凤凰橡皮布,也是想重新整合共有的市场。     

国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示

随着世界钢铁工业竞争的加剧,为提高企业市场竞争能力,钢铁行业通过并购重组,将企业规模不断做大。近年来,全球钢铁业并购重组的步伐明显加快,掀起了新一轮并购浪潮,并催生了粗钢产量超过1亿t的世界钢铁业巨头安赛乐米塔尔。近年来,中国钢铁企业之间的并购重组也有了实质性的启动。但是,国内一些企业并购重组后并没有获得预期效果,究其原因,是由于并购企业缺乏对目标企业进行有效的整合,特别是在管理、技术、     

企业并购中的整合盲区

近来,在全球企业并购交易大幅萎缩之际,中国企业的并购活动却日渐频繁。据波士顿公司估测,中国企业的并购额在过去5年里以每年70％的速度增长。 然而,并购活动蕴含着极高的风险。有些企业只在并购谈判上倾注全力,而忽视并购后期的资源整合与专业管理,最终导致并购策略的失败。这样的事例无论是国内还是国外都有很多。 实际上,大多数企业缺乏缜密的整合计划。1989年,日本