月度公司——只遴选五家值得关注的公司

通用汽车弃购菲亚特2月13日,意大利菲亚特集团同意美国通用汽车制造公司放弃收购菲亚特汽车公司股份。通用汽车的代价是,向菲亚特集团支付15亿美元。双方曾于2000年3月达成合作协议,当时通用汽车以股权交换的方式购买了菲亚特汽车公司20%的股份。协议还规定2005年至2009年,菲亚     

华润万佳的“并购不适症”

众所周知，并购容易整合难。那么，华润在并购前线攻城拔寨之际，考虑到后院如何整合显然是很重要的。本文以其零售战线为例进行了分析，以示读者。     

老总声音

联邦快递中国区总裁陈嘉良：性格决定工作;双星集团总裁汪海：奥运经济与奥运精神;中集集团总裁麦伯良：跨国并购,手里要有几样“硬通货”;奥克斯集团董事长郑坚江：奥克斯取得成功在于解决了三件大事;格力电器总裁董明珠：支撑企业走向未来的是“工业精神”。     

马越：痛，并快乐着——并购企业经理人的操盘体验

联想收购汉普以来，有两种评论对“大管家”马越很不利：联想带坏了汉普。此种评论缘于2002年4月至2003年3月，汉普只完成年初目标的一半，亏损近4000万。另一种评论是：汉普就像是农村的漂亮姑娘嫁给了城里的丑小伙——联想。     

声音

我们没有过多留意外部压力大小与否。——中国人民银行行长周小川在巴黎出席G20财长和央行会议,表示中国自主调整人民币估值,将运用所有政策工具对抗通胀中国经济要么高增长,要么不增长。——亚商集团董事长陈琦伟将中国经济比作一部有问题的汽车,必须踩足油门。如果停下来检修,会引爆很     

外资并购国有企业的风险与规避

在中国成功加入WTO后,一些跨国公司相继通过直接或间接投资并购国有企业的方法进入中国市场.并购为我国利用外资指出了新的思路,提供了新的机遇,但同时也充满了市场风险.     

声音

瑞士银行：全能银行模式失败；韩国大赦经济界囚犯；必须给企业减税；并购在中国。     

声音

企业文化的策划不是政治运动，不是阶段性的工作，而应贯穿企业的终生；企业不能停止运行来等待策划，而应该在运行中不断策划；企业文化的精髓要在企业机体中提炼，“金子就在我们身边，看我们能不能发现”？企业文化的构建应该是“内脑”和“外脑”的结合：企业内部资源有限，而潜力无穷，要充分挖掘企业内部的文化潜力．因为，不识庐山真面目，只缘身在此山中；因为，旁观者清，当事者迷，企业还要合理地借用外力．     

唐骏：第三次转身

任职盛大时，他身披微软“终身荣誉总裁”的光环。选择在盛大转型成功后离开，他以10亿身价转会新东家。如果人也是商品，那么在他身上体现了价格与价值的完美结合。     

企业并购与财务风险控制

企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权作为目的，以现金、证券或其他形式购买被并购企业的全部或部分产权或资产作为实现方式。企业并购是一个世界性的趋势，也是一个复杂的战略决策过程，当两家公司走上合并之路时刚开始都充满着期盼和祝福，但真正成功的例子却屈指可数。20世纪90年代美国掀起了并购浪潮并波及到世界各地，创造了好多并购神话，但随着时间的流逝，这些神话如同一个又一个泡沫相继破灭，或因财务问题破产，或不得不再次重组。     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前,有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化,决定着企业的发展前景。所以,并购双方在寻求并购机会之前,就要有意识地开展企业文化的营销。     

华润万佳的"并购不适症"

一路高歌的华润万佳,近来似乎要走入全面整合的“休眠期”了。 徐刚走了。这位华润万佳的领军人物,这位在2002年11月第四届中国连锁经营协会年会上荣获“中国连锁业突出成就奖”的明日之星,在这个多雨的初春     

声音＋讨论

当我看到令顾客痴迷的公司时，我就会腿软。     

中国海洋石油公司跨国并购案例分析

企业并购作为市场经济的产物,已成为当今企业集团壮大的一种重要方式,并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。2012年12月8日,中国海洋石油公司(中海油)收到加拿大工业部部长的通知,加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。文章以此为背景,分析中海油并购尼克森的战略意义,探讨并购实施的过程,希望从中得到更多企业并购的启示。