新品上市陷入低谷怎么办

<正>25岁的小杨是某医药公司的驻地主管,公司新推一个肠胃新品,主要走药店终端。小杨根据公司指示,在当地找了一家连锁药店做经销商,以压批结算的方式负责当地总经销,由总经销负责渠道推广谈进店,小杨带领3名业务员负责终端建设。该经销商在当地较有实力,但经销的品种较多,所以也并没有把小杨这家公司的新产品放在工作重点上,两个月下来,该产品也只是在该经销商所属的药店上“亮亮相”,月销量80盒左右,形势不容乐观。小杨找过几次经销商要求作为重点产品来推推,但经销商均以需要广告支持为由推诿,新产品出现“低支持”、“低销量”局面,小杨一时苦无良策。     

如何应对存货的低价倾销

山西大同梁先生6月中旬来电：我是一位白酒经销商，现在是某品牌的地区总经销，这一品牌以前在大同由另外一位经销商做总经销，由于他市场开拓不力，因而厂家于去年底将其撤销，改由我做总经销。现在经过半年，这一品牌已成功打开当地市场，但原先的那一位经销商还有大量库存．他以低于我的价格倾销，不仅抢了我的客户，而且扰乱了市场，也使我的信誉受到损失。这件事让我很烦恼，因此，想请“华糖诊所”帮我出个主意，找出一个妥善解决此事的办法。     

经销商要把眼光放在五年后

阅读贵刊第一期上“超级经销商时代”那篇稿子，非常有感触。我是一个从事糖酒事业二十多年的老经销商。做×品牌的总经销已经不下十年。可以说我是靠这个品牌发家，成就了现在的规模和实力，但是也受制于这个成熟产品的影响，迟迟不愿意接受新品，为此我错过了好多机会。今天迅速崛起的几个品牌有些是以前找过我的，错过了。不免有些后悔。但是当时我是看不清它们的形势的。[第一段]     

生命灯“10秒”撬开全国市场

<正>生命灯,利用“10秒钟除烟”这个奇特卖点让很多经销商已经赚得盆满钵满。他们都在短期内占领了当地市场,创造了高额的利润,某些经销商还从县级经销一路飙升到省级总经销。     

终端推广新品注意事项

面对新品少于10%的存活率,不少经销商“爱恨交加“,回想自己的创业史,成也新品,败也新品。曾经的失败,让经销商们谈“新“色变,面对新品,犹豫、怀疑、甚至恐惧的心理让经销商们彻底丧失判断力和自信,商机却也因此而殆失。如何让新品在终端“活并快乐着“成为众多经销商新品推广难以跨越的一道坎。为什么众多的新品在终端“过早夭折“、“英年早逝“?关于这一问题,大家众说纷纭,     

销售人员解决窜货问题的步骤与方法

<正> 问题:我是一家农药企业的销售人员,负责东北市场,公司去年给我下达的销售目标,我无法完成。因为,在我负责的市场上,经常有其他市场经销商窜过来的贷。我除了向公司反映情况外,不知道该如何应对。请编辑帮助我想想办法。面对窜贷,我该怎么办?解答:     

我这样叩开商场的大门

<正> 2002年7月末的一个下午,其时我正循例出差至无锡与我们的经销商讨论市场状况和下一步的市场操作。突然就被公司主管全国业务的营销副总电话召回公司委任新的业务,原来,是公司计划要重新打回在两年前一度做得非常不错,但后来因与经销商的合作问题及公司内部整顿而退出了的东北市场重镇——大连,并且已经与当地一个做大家电的经销大户签订了合约。该经销商因大家电利润已经越来越薄,市场竞争也越来越激烈,所以计划往小家电方面发展并选择与我们合作,渠道上也计划自已直接操作终端,以期获取更大的利润空间。由于     

业务员和经销商交流哪些话题?

<正> 我所在的企业是一家大型民营家具企业,作为业务员,我和另外一个老业务员负责一个省区。我们一般能够按照公司要求定期拜访经销商。老业务员经常和经销商一起喝酒吃肉,吹牛聊天,关系挺铁的,可我总觉得还应该跟经销商聊些别的,只是不知该聊哪些话题?     

如何与经销商的商品“和平共处”?

<正> 我是一名药品销售业务员,刚到一个新的市场,发现很多经销商都代理自己的产品,我的产品和经销商的产品是同类产品,于是经销商把我的供货价压的很低,或者找其它的理由拒绝上我的货,公司给我的任务又很重,我想请教一下,怎么做才能将我的产品上到经销商的药店里,又能和经销商和睦相处,把销售任务搞上去呢?     

A牌啤酒西安市场渠道建设纪实

2003年春。A品牌啤酒进军西安．与当地最具网络实力的B商贸公司合作。委托B公司为该啤酒西北地区总经销。     

从助销到“主打”， 经销商的升级牌怎么出？

对于经销商而言，利益最大化是其永恒不变的追求、在“总经销”诱人光环的吸引下，许多中小型分销商舍弃了安逸的生活，开始了艰难的“升级”之路有人成功了，从利益分成者变成利益独享者，但也有人失败了，又回到了原点、客观地讲，从做分销升级做总经销，并不是每一家企业都适合的一任何事物的演化都要遵循客观规律，也就是要在合适的时机进行合适的转变那么经销商公司究竞处于什么样的经营状况时适合升级成为“总经销”呢?做总经销需要具备哪些条件呢?这是我们需要正视的关键问题     

压货要注意量

我完全同意文章中的观点，压货是必须的。除了要完成任务外，压货还有挤压竞争对手的作用。如今的快消品行业，产品的同质化已经到了无以复加的地步，大家都在生产和销售同一种东西。而经销商资金有限，其仓库空间和配送车辆亦有限，因此你不压货，竞争对手照样会压货。另外，当新品开始大张旗鼓做市场的时候，压货还有遏制新品发展的作用。当然，压货可以迫使经销商加大你产品的营销力度。但是压货必须要有量的控制，如果不计终端销售效果而强行压货，在这个终端为王的时代。滞销品最终会让经销商来消化，如果经销商消化不了怎么办？     

信息回放

<正> 雄豹功能男内裤本刊6期14页《专利新品男用短裤》刊发后,全国各地来函电甚多,现统一答复如下:一、雄豹功能男内裤采用特殊的制作工艺提取几十种植物精华素织附于裤头,并巧妙地利用外观结构正压力和表皮渗透原理,能够使睾丸酮再生能力增强,从而达到对男性生殖器官进行调理,保健的功能。二、该产品功能卓越,效果显著,无任何副作用等特点填补了我国男性日常保健用品市场的空白,并获得国内外多种奖励。目前,我公司继续诚征部分地区总经销,并给予系列优惠措施确保经销商的最大利益(销售1万套=1百万元)公司长年办理邮购,全国统一零售价198元,一套(两条装),邮购需附邮资10元。三、公司目前正研发系列的男性日用保健品,欢迎各地有志于开发     

辅导经销商做“鸡肋”市场

<正>对素质偏低、市场运作能力较弱的经销商,课堂培训效果不一定好。一线销售人员辅导、帮助他们操作市场是最好的培训。2002年g月,我接手了一个"鸡肋'市场。走访当地4家经销商的过程中我发现他们的营销理念落后、经营素质比较低下.售场终端布置不合理     

我赞同“大分销”观点

对于经销商的转型发展的讨论，这篇文章提供了一个很好的范本。我非常赞同北京海福鑫商贸公司董事长的观点，即“大分销，小物流是必然趋势”。以前许多讨论都在强调经销商要向终端转型，认为终端是现代渠道，过分在意渠道的现代或传统之分。我认为对于渠道只有一个衡量的标准，即投入产出比。很多经销商怕别人说是传统经销商，不够现代化，做流通经销商很自卑。其实根本用不着，哪儿能赚钱就到哪儿去。分销为什么不是终端呢？因为它也是消化产品，分销的下一步渠道同样也是终端，产品最终同样是跑到终端，根本不存在什么现代通路和传统通路，都是终端。     

经销商档案管理流程优化

<正> 不要小看经销商档案 企业的渠道好不好,就看渠道的卖货能力是大是小。企业都希望找到当地最能卖货的经销商和门店卖自己的货,可当你连经销商的档案都没有,你如何知道这个经销商是大是小,是卖我们的东西多还是卖对手的多,声誉如何,资金如何,销售能力如何,是否会崩盘?当总部不知道这些信息的时候,公司在市场资源的分配上就是盲目的,从而导致渠道无法优化。你有5000个零售终端,可你还卖不过有3000个零售终端的企业,这就是销售渠道质量不如别人的结果。     

厂家政策执行不灵怎么办

我是一家中小型饮料生产企业,位于广东南海,主要生产矿泉水、可乐、橙汁等。为了做好终端,我采取给消费者让利的方式。但没想到我的让利全被当地的经销商占有了,终端价格降不下来,反而与一些大品牌的零售价持平了。例如我的矿泉水原来24元/件,现在每件我降了3元,21元/件,零售价应该降下来,但经销商把这个价钱全部吃进,终端价降不下来。这种情况,我该怎样应付?望给予指教。 南海读者     

小品牌造势巧进大卖场

<正> 小品牌做市场,难!做大卖场,更难!但是如果策略得当,则桃李不言,下自成蹊。阳光(化名)乳业股份有限公司成立于1994年,总部设在省会 A 市,主要经营液态奶。根据公司的发展战略,我负责精耕细作 A 市亲亲牛奶的市场。到 A 市和经销商交流、沟通后,我发现该经销商除了经销我们公司的牛奶之外,还发行该省发行量最大的某报刊,并代理其广告业务。公司有14个发行员工,报社给每人都配有一辆自行车,并且公司内部管理比较有条理,最重要的是经销商对经营我们的产品非常有诚意,真心想做大、做强,但又担心起步较晚,市场经验不足。     

宝洁如何检查分销覆盖服务

<正> 密集分销要求渠道成员把产品铺进尽可能多的终端,并做好店内工作。这需要企业拿出真金白银激励分销商,但同时更需要到位的监督和检查。因为,谁都想多拿钱,少干活。负责覆盖的分销商要做些什么为了掌控终端,宝洁提出了"经销商即办事处"的理念,视分销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构;一切市场销售、管理工作均以分销商为中心;一切终端铺货、陈列等工作都借助分销商的力     

经销商,要“厂价”还是要“裸价”？

经销商接手新品时，往往会遇到两种情况：一种是生产企业以最低供货价把产品提供给经销商，然后撒手不管，产品的运作和分销完全由经销商自己负责，就是所谓的“裸价操作”；另外一种是企业有一个完整的产品价格体系，按照价格体系中的出厂价（并非成本价）给经销商提供产品，企业负责市场规划和投入，经销商配合运作，这就是所谓的“厂价操作”。