尤尼吉可社长注连浩行:重心转移到成长战略

2015财年是尤尼吉可公司中期经营计划的转折点.包括金融支将在内,按计划陆续进行结构改革,努力加强企业体质.结构改革到2016年3月结束,注连浩行社长称,2016财年起把重心转向成长战略.以高分子事业为核心加强海外销售,同时,重新向中央研究所投入经营资源,致力于开发独创产品. 问:2015财年是中期经营计划的第二年,取得了哪些进展? 注连:2015财年是为期四年的中期经营计划的转折点,今年3月底前完成了为转变事业组成而进行的结构改革.改革的成果是利润方面和资金方面都获得了超过计划的成绩.涤纶短纤维等通过结构改革,尽管销售额比上一财年降低,但利润增长了.     

推进结构改革和发展战略

帝人公司于去年11月对2012年制定的中期经营计划进行了修改。“向提供解决方案的事业体进化”这一方针并没有改变，通过结构改革和发展战略，争取2016财年实现盈利500亿日元、ROE（净资产收益率）8%。本刊就帝人公司的现状和今后的发展向铃木纯社长进行了访谈。     

日本材料厂商、商社2016年是考验基础实力的一年

很多日本企业从4月开始进入新的财年.纺织材料大型企业中,2016财年是旭化成公司、三菱丽阳公司、仓敷纺绩公司新中期经营计划的首年度,也是东丽公司、帝人公司现行中期经营计划的最终年度.商社的主力产品OEM·ODM事业针对2016秋冬季的商谈正进入佳境,竞争变得更加激烈.面料商则预计认为由于消费低迷,“今后市场将变得更为严峻”.汇率、原燃料价格、以中国为首的亚洲各国经济增速放缓等事业环境发生变化,而日本国内的服装领域则担心2015秋冬季零售低迷的影响.在这样的情况下,2016财年如何运营纺织事业将考验各公司的基础实力.     

三菱化学控股/三菱丽阳社长越智仁:发挥相乘效果提高收益性

三菱化学控股公司和三菱丽阳公司的越智仁社长称,今后的课题是如何提高收益性.到201 5财年为止的中期经营计划“APTSIS15”中完成了结构改革,因此,新的中期经营计划“APTSIS 20”中重视提高收益性和追求创新.2020年的目标为核心营利(从营利中去除临时性因素后的利润)达3800亿日元、净资产收益率达到12％. 问:上一个中期经营计划“APTSIS 15”的成果如何? 越智:三菱化学股份公司旗下的六家事业公司平衡成长,到达了一个新的阶段.今后的课题是如何提高收益性.对需要结构改革的事业都采取了措施,在石油化学相关方面剥离了所有收益能力弱的事业,加强了功能性化学.其结果是功能性化学品的营利增长到750亿日元,计划到2020年会进一步增长.     

3家合纤厂商的产业资材、无纺布战略

东丽公司和旭化成纺织公司从2011财年开始执行新的中期经营计划.两家公司都提出了加强和扩大产业资材、无纺布事业的方针.下面探寻包括帝人纤维公司在内的3大合纤厂商的产业资材、无纺布战略. 旭化成纺织 以纺粘型无纺布开拓尖端领域 旭化成公司从2011财年开始实施为期5年的新中期经营计划"For Tomorrow 2015".旭化成纺织公司也基于这一计划,以现有事业作为"材料专家"参加应对次世代"新事业、新新事业"的"今后项目",争取成为"Global Leading事业",并制定了两个基本战略.产业资材把重点放在尼龙66纤维"LEONA"的帘子布、安全气囊用途,除了深化和客户的合作之外,还努力扩大纺粘型无纺布(SB)等无纺布事业.     

旭化成社长小堀秀毅:融合各领域创建新业务

旭化成公司从2016财年开始实施为期三年的新中期经营计划“Cs for Tomorrow2018(CT2018)”.同时从4月起改为事业持股公司制,把业务重新分类为“材料”、“住宅”、“健康”三个领域.小堀秀毅社长提出了“追求增长·收益性”、“创建新业务”、“加速开展国际化业务”的基本战略,最终财年2018财年的目标是营业收入22000亿日元,营业利润1800亿日元.     

实施“迈进计划”

富士纺Holdings 社长中野光雄
　　富士纺Holdings公司从2014年4月开始实施三年中期经营计划“迈进14-16”。目标是2016财年合并销售额600亿日元、营业利润60亿日元。从本财年开始准备正式扩大业务规模,但出现了急剧的日元贬值,事业环境发生了很大的变化。就对这样变化的应对措施,向中野光雄社长进行了访谈。     

东洋纺社长楢原诚慈:为了未来进行先行投资

东洋纺公司的楢原诚慈社长认为“从长期的角度出发,如果判断为必要就进行先行投资”.2015财年利润比上一财年大幅度增长,主要原因是薄膜事业等的先行投资的效果在业绩中反映出来了.在截止到2017财年的现行中期经营计划中,目标是营利300亿日元,不仅要达成这一目标,还将继续为了未来进行先行投资. 问:2015财年实现了两位数百分比的利润增长. 楢原:过去撇下的种子开始开花结果.2015财年和上一财年相比利润增长,尤其是薄膜事业的恢复作出了很大贡献.前几年由于侧重于成本费用决策而使得业绩严峻,但从去年开始着手的生产体系优化取得了成果.投资100亿日元引进的新薄膜设备是革新设备,2014财年除了固定费用的增加,试制费用也增长到近10亿日元.     

2017财年力争营业利润率10%

注连：2014财年是新中期经营计划的首年,在数字目标方面按计划实现了。由于这一年推进了公司重整,我认为职员工作热情也出现了问题。中期经营计划的支柱--资本政策产生了过去未曾有的冲击。为了让职员理解公司的方向性,对职员解释了如果能完成这一计划,就能成为可持续成长并稳定产生利润的公司。因此职员的意识也发生改变,从而实现了计划目标。尤其是涤纶短纤维等实施了结构改革,需要生产现场做出很严峻的变动,让生产现场的工作人员理解公司的方针方向并加以实施,最终实现了计划目标。     

推进“合理的”生产制造

东丽副社长纤维事业本部长田中英造
　　东丽集团提出了2020财年纺织事业合并销售额1万亿日元、营业利润700亿日元的目标。从本财年开始的中期经营课题中,提出了纺织事业的主题是扩大从原丝、原棉、面料到缝制的一条龙事业。而关键则是供应链的深化和提升,对此进行了访谈。     

东丽中国纺织事业产品高档化、构建商流

东丽公司的中期经营课题“Project AP-G2013”中提出了3个涉及全公司的项目，其中之一是扩大亚洲、新兴国家事业（AE）项目。在今后有望大幅度成长的亚洲及其他新兴国家市场积极开展事业，从该国家、地区的经济成长中获得事业增长动力。2012财年的事业规模为5695亿日元，计划到2015财年提高到9000亿日元，2020财年前后提高到15000亿日元。其中发挥重要作用的是中国的纺织事业。2012年，各子公司的销售额单纯合计为1243亿日元，营业利润116亿日元。本刊介绍其核心的位于江苏省南通市的3家子公司。     

为持续成长发挥优势

尤尼吉可取缔役常务执行役员松永卓郎
　　尤尼吉可公司从本财年开始实施为期四年的结构改革。松永卓郎取缔役常务执行役员称：“这是为了重新成为坚实有力的收益体质”。提前进行了改革的服装纤维事业把经营资源集中于亚洲地区，建立国际化开展事业的阵容。产业资材事业也开始转为攻势，就如何实现相乘效应，向松永役员进行了访谈。     

铃木:舍与得

在中国市场已经被边缘化的铃木,开始最后的放手一搏.在本年度北京国际车展举办之前,搁置近8年的长安铃木二工厂项目在重庆巴南区正式奠基开工.这意味着,长安铃木的新车引入计划即将展开. 成立于1993年的长安铃木是国内最早的中日合资汽车制造企业,但到2010年,长安铃木的年产销才达到20万辆,2011年也才提升到22万辆.而另外一个合资伙伴——昌河铃木也几乎可以在市场上忽略不计. 而在昌河汽车整体被长安并购之后,铃木也希望借此机会将长安铃木和昌河铃木进行整合.据悉,铃木的整合计划是,销量不断下滑的昌河铃木业务并入长安铃木中,除了销售渠道暂时维持现状外,昌河铃木的品牌名称将不再保留,统一采用长安铃木品牌.     

对现代企业管理的理性思考

进入本世纪以来,管理成了时代的宠儿,人们把它与科学、信息并立,称作为现代社会不可缺少的三根支柱。也有人声称:今后的世界将是一个“经营管理的时代”。管理之所以如此有生命力,除了它对现代社会、企业的重大作用外,还在于它的内涵随着社会的发展而不断丰富。当今的世界是发展迅速的世界,现代化企业管理必将随之而发展。时代将赋予企业管理以新的内容。 1.战略管理 战略管理是指根据对企业内部和外部环境的分析,确定企业的经营指导方针和目标,并且制定一种或几种有效的战略,使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。它的出现引起人们的普遍重视,     

首钢财务公司两项指标双超200亿!

截至2016年12月31日,首钢财务公司资产规模达到264．84亿元,完成资金归集201．37亿元,无论资产规模和归集资金总量均再创新高,为集团的转型发展提供了坚实有力的支撑。2016年12月31日的全国金融系统年终清算日．首钢财务公司的全体员工比平常工作更紧张、更忙碌,除了需要正常受理结算及信贷业务外,公司上下还在有条不紊地进行着全国金融系统的年终清算以及公司自身的财务年终决算。     

可乐丽社长伊藤正明:加快新兴国家的业务发展

可乐丽公司在经营理念中提出“为了世界和人类,做他人无法做到的事”.该公司的原点是不断创造新事业,伊藤正明社长表示今后也将贯彻这一方针.2015财年实现了以往最高利润,业绩顺利成长,2016财年将进行设备投资等,为未来的成长打下基础. 问:贵公司的新材料、新技术创造独具特点 伊藤:本公司的企业理念是“我们使用高独创性的技术开拓产业的新领域,为提高自然环境和生活环境作贡献——为了世界和人类,做他人无法做到的事”.这是本公司的原点,今后也将贯彻这一方针. 在开发维尼纶纤维时认为要提高纱线品质需要公司自己从原料开始生产,因此着手开发.经历了各种困难,但克服了困难,作为日本最早的合成纤维成功实现了事业化.而从原料开始全部都能在日本生产,也是出于当时社长大原总一郎“为日本的发展做出贡献”的想法而实现的.从而推出了乙烯一乙烯醇共聚物“易包乐”、人工皮革“可乐丽娜”等前所未有的新产品.异戊二烯系列也曾亏损严重,但现在克服困难诞生了新产品.     

东风:大自主决心

在前期的以多元化合资为发展主题的战略取得成功之后,从东风乘用车公司诞生开始,东风以"合资反哺自主"的方式进入了新的发展阶段. 自朱福寿去年4月正式出任东风汽车公司总经理开始,东风汽车内部掀起了一系列的重大调整和变革,并陆续发布了一系列战略规划.在外界看来,这项以自主为核心的战略正趋于完整. 继2011年12月10日,东风公司对外发布"乾"D300计划(即东风2012-2016年自主品牌的中期事业计划)之后,今年4月20日,在2012年北京车展前夕,东风汽车发布了"东风风神A1计划"、 "东风小康中期事业计划"等自主板块事业单元的"十二五"规划,同时还颁布了东风汽车的"DH310海外中期事业计划".东风的自主板块与合资板块也将开始联动发展.     

产业结构调整要防止教育滑坡

一、西方经济大国纺织教育滑坡的教训 从二十世纪六十年代中期开始,世界主要发达资本主义国家由于产业结构变革,纺织高等教育一度出现收缩趋势,规模日益缩小。从地域上看是局部的,并且主要发生在市场经济发达的传统纺织大国。主要表现为:一是办学规模缩小,停办本科专业,只招少量高才生。日本将纤维类学科改为分子类学科,淡化和偏离     

打破全面预算管理瓶颈

全面预算管理的特点 全面预算管理是一种系统化、集约化的管理模式,不是单纯的财务会计管理和对经营数据的简单分解,下达给各业务部门,而是服务于企业的整体战略目标的一种现代化管理,是对企业整体生产经营活动的一种综合规划,以企业战略发展目标为导向,是以经营责任考评为手段而完成战略发展目标的经营活动.具体特点如下.     

外经贸企业“大经贸”发展战略

大经贸战略是国家对外经贸合作部提出并要求倾力研究的一项崭新的重要改革课题。大经贸战略要求外经贸经营主体、经营方式及经营市场的多元化,实现贸工、贸农、贸技、贸经、贸银的结合。本文以大经贸战略为视角,阐述外经贸企业的发展战略。 一、外贸企业要向集团化发展 所谓集团化,也可以说是开展规模经营。这是发展规模经济的要求。我们要在效益的基础上发展规模经营,一定规模经营的基础又可以促进效益的提高,没有效益的提高,没有效益的规模是没有意义的。现在,我国外贸企业的经营规模小、较分散、竞争力不强,尤其是参与国家竞争力量弱小。当我国进入世界贸