基于采购协议价格的VMI协调机制研究

供应商管理库存（VMI）是供应链上库存管理的一种新思路。在VMI模式下,供应商共享零售商的库存信息,从整体上进行决策以降低供应链的总体成本。但由于商承担了零售商的库存管理,获得的利润可能会减少,从而造成其责任和利益的不统一。基于单一供应商和单一零售商的两阶段模型,假定顾客需求随机并且允许缺货,在分析VMI实施前后双方利润变化的基础上,提出了协议价格这种供应链协调机制,以保证VMI的有效实施。     

企业库存管理的分析

当今,社会供应商管理库存模式已经引起了各大企业的广泛关注,企业间的竞争已发展成了供应链间的竞争。供应链管理中,库存管理模式的优化已成为提高供应链性能的关键环节。因此,对供应商管理库存的理论、实施条件进行了探讨,内容包括供应商管理库存的理论基础和供应商管理库存的实施。     

供应链管理背景下的库存管理模式

供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存挂历模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。库存是企业竞争策略的重要组成部分，不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。以比较低的库存成本取得比较好的服务响应能力。应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来，优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，视野局限于库存，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种静态的、狭隘的思路存在着许多弊病。现代库存管理置身于供应链环境下，因此，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理方法，促进企业经济效益的提高。     

供应链库存协调战略研究

供应链是一种以产品和服务形式为最终顾客带来价值的各种过程与活动的组织网络。这些过程与活动主要有材料采购,将材料转化为中间产品和完工产品,以及将完工产品配送给最终顾客。供应链管理是一种集成管理思想,涉及贯穿供应链的商品流和信息流的集成管理,以确保合适的商品在合适的时间以合适的地点和数量得以递送。在传统的采购和配送渠道中,单独一个公司的杰出库存绩效可能对整个供应链绩效产生负面影响。例如,一个制造商可能把它的原材料库存(或完工产品库存)转嫁给供应商(采购商)以最小化自己的库存成本,进而增加供应链的总库存成本。然…     

加强供应链中的供应商管理

随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作已成为企业的生命纽带.企业与供应商双赢已成共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争.供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键.     

汽车供应链供应商库存控制研究

汽车供应链是被认为的最复杂的供应链系统，而库存管理作为供应链管理中重要的一部分显得更加复杂。面对竞争加剧的新汽车供应链环境，传统静态、封闭的库存控制模式不仅不能为企业赢得利益，反而会成为企业成长赢利的短板。顺应时代的发展，供应商库存管理（即VMI）在汽车供应链中各企业中得到了大势应用，并取得显而易见成效，逐步成为企业库存管理主流模式。     

基于供应链的企业库存成因及优化控制研究

基于企业全面库存管理思想,对库存成本、库存控制、库存系统优化等管理经验与前人研究成果进行分析,借鉴先进企业的库存管理理念和方法,以大型制造企业为核心研究对象,在集供应商、制造商、经销商为一体的供应链作为研究框架的基础上,运用供应链系统理论作为研究方法,分析了库存管理现状、影响因素及产生原因,从优化生产管理、整合企业内部供应链和跨企业供应链的角度提出库存控制的相应对策,以实现全面的库存优化,提高经营效益。     

供应商管理用户库存VMI系统的实施分析

供应商管理用户库存（VMI）作为一种新的库存管理模式,能够减少供应链整体的库存积压,是一种有效的供应链管理方法。这种管理思想的彻底贯彻,有赖于VMI系统的正确实施。本文对VMI实施的影响因素、实施步骤进行分析,提出了VMI在我国企业应用中要注意的一些问题。     

供应商管理用户库存VMI的动因分析

供应链管理强调核心竞争力,需要各方相互之间建立合作关系。在库存合作方面,与用户自己管理库存相比,在供应商管理用户库存VMI方式下,企业对自己产品管理更专业,更有经验,供应链企业的服务水平会提高,同时降低库存管理成本。文章首先对供应链决策上的库存管理进行分析。接着,对VMI产生和发展的管理理论和方法展开讨论。最后,探讨建立VMI的信息技术和物流技术。     

基于供应链的VMI短期库存成本影响分析

在企业间竞争已转向供应链综合竞争的今天,企业是否具有竞争力,既取决于自身的实力,又离不开其资源整合的能力.供应链环境下的库存管理是供应链管理的重点,随着企业外部环境和内部管理模式的不断变化,它与传统库存管理相比有不少新的特点和要求,而供应商管理库存(VMI)正是可以适应这种变化的一种供应链库存管理策略.事实也证明VMI可以使供应链上企业的短期库存成本显著地得到降低.     

供应链的交易成本分析及供产双方的博弈

本文通过传统供应链中供应商和制造商的讨价还价模型分析,论证了交易双方的交易成本不同,造成供应商和制造商之间的相互依赖关系不同,从而双方的机会主义行为倾向也不同.制造商可以通过与高质量的供应商建立长期的诚信的战略合作伙伴关系,以减少为讨价还价消耗的交易成本,同时也减少了双方机会主义行为所造成的损害.     

基于环境价值链的绿色产品设计成本分析模型

本文在分析产品多生命周期的闭环物流链的基础上 ,借助供应链和价值链的概念 ,阐述了环境价值链的内涵及其分析流程。在此基础上 ,运用基于作业的成本分析 (ABC)法 ,全面论述了绿色产品设计各个阶段的成本分析函数 ,建立产品全生命周期的成本分析模型。通过经济性分析 ,发现差距 ,指导企业改进产品设计 ,以达到节约资源、保护环境、降低产品生命周期成本的目的 ,提高企业的经济效益和生态效益。     

基于收益共享和成本共担的供应链双向激励协调

在供应商和销售商组成的二级供应链中,供应商隐藏关于生产成本的私人信息,销售商隐藏关于销售努力的行动,且双方地位相当,此时协调主体不明确。为了解决该问题,文章引入虚拟第三方为利他的委托人,站在供应链整体利润最大化的角度,设计基于收益共享和成本共担的协调契约,对供应商和销售商实施双向激励。研究结果表明:当收益共享比例和成本共担比例满足一定条件时,供应链实现了协调。此时,该契约调动了供应商降低生产成本、销售商提高努力水平的积极性,合作双方达到了"双赢"。笔者通过数值实验对结果进行了验证,表明了结果的有效性。     

敏捷供应链的采购管理系统模型研究

基于敏捷供应链的采购管理是现代企业资源决策和提高企业核心竞争力的重要手段。该管理模式的有效运作有助于企业与供应商建立良好的协同与合作关系,降低库存和成本,提高采购预测的准确性和整个供应链的效率。     

城市公共服务市场化与定价管制

投资博弈模型表明,在城市公共服务产品的价格无法预知的条件下,只有给投资商预定的利润率才能吸引资本进入,而预定的利润率却进一步降低了成本激励.基础设施供给厂商和规制者合谋的子博弈完美纳什均衡表明,预定的投资收益率管制并非激励相客机制,直接管制定价反映出城市公共服务产品产业的低效率、高成本、高价格状态,远远偏离于政府管制的消费者福利最优化的初衷.     

基于ID3算法的供应商评价方法研究

随着信息技术的发展,供应链已经越来越成为商业发展的趋势,供应商作为供应链的源头,其质量很大程度上决定了整条供应链的竞争能力。本文在总结比较常见的供应商评价方法的基础上,提出了将数据挖掘中的ID3算法应用到供应商的评价中,以使对供应商的评价更客观,更准确。     

客户股价崩盘风险对供应商具有传染效应吗?

文章利用手工整理的2007?2013年800对客户与供应商均为上市公司的供应链公司数据,探讨了客户股价崩盘风险是否会通过密切的供应链关系传染给供应商.研究发现:(1)客户股价崩盘风险对供应商具有传染效应,且这一传染效应主要出现在供应商自身抗风险能力不足时.(2)客户与供应商的关系越重要、越专有、越稳定、越良性,客户股价崩盘风险对供应商的传染效应越强.这表明由于密切的经济联系,当客户股价崩盘风险较高时,供应商可能会受牵连而发生崩盘.文章的研究为传染文献提供了新的适用情形,也展示了客户影响供应商的独特路径,从而丰富了传染效应和客户供应商关系的相关文献.     

供应链管理的博弈论分析

供应链管理的导入,将竞争的视角从传统的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争.供应链管理的关键是上游企业和下游企业的合作关系,只有供应链的上下游间形成信息交换,系统的优化才可能降低整个供应链的总成本.从博弈论的角度分析影响供应链中企业合作关系的因素,通过分析相邻供应商和生产商两者的博弈关系,发现一些基本的规则和对策,从而使各节点企业能够从供应链整体最优中受益,达到提升竞争力的目的.     

数量柔性契约下服务供应链的激励机制研究

本文研究了数量柔性契约下服务供应链的最优激励机制问题。运用连续工作表现的道德风险模型,构建了服务供应链激励模型,得出最优的激励转移支付,并详细分析了数量柔性契约下供应商需要努力的必要性条件、不同激励程度的机制设计以及不同谈判力要求下的激励机制控制等。研究认为:①在数量柔性契约中,只有特定需求分布的服务供应链才能提供有效的供应商激励机制;②最优激励机制存在一个震荡间断点;③可通过改变参数来调整激励程度并调整成员间的利润分配。     

On the profitability of self‐sabotage

We demonstrate how a supplier can enhance his expected profit by intentionally increasing his expected production costs or limiting his ability to reduce these costs. Such self‐sabotage benefits the supplier when it induces a buyer to implement a more favourable procurement policy, i.e., one that motivates the supplier to deliver cost‐reducing effort systematically rather than selectively. We also demonstrate how the seemingly inefficient persistent implementation of a procurement contract that does not change as the prevailing environment changes can reduce procurement costs by deterring self‐sabotage.