电力企业多元化经营的战略构想

改革开放20年来，中国电力企业多元化经营发展迅猛，较好地发挥了依托主业、围绕主业、服务主业、安置职工等作用，取得了的经济效益和社会效益。但与发展形影相随的是，电力企业多元化经营暴露出的许多问题，已经严重阻碍了企业的进一步发展实践证明，电力企业要想通过多元化经营谋求非电产业的发展，一不能靠低技术、低税收、高污染、高耗能的工业项目；二不能靠依赖主业“输血”式的寄生方式；三不能靠在“流转环节”多剥一层皮的“皮包公司”；四不能靠既分散又重复、本小利微难以自我发展的“福利型”与安置型”小企业。这就要求电力企业的多元化经营必须向经营效益型转变，必须从内部与外部市场需求出发，以市场为导向，按照效益原则办事，根据行来优势、资源优势、技术优势，确立产业定位和市场定位，走效益型规模化路子。     

辽宁成大多元化战略决策因素研究

随着中国经济飞速发展和市场竞争的加剧,许多企业为生存及发展壮大,逐步探索走多元化之路。本文根据多元化理论和能力键理论,通过对辽宁成大的多元化发展之路进行剖析发现：企业在专业化领域发展积累到一定程度时,进行适度的多元化扩张可以有效分散经营风险,为企业创造新的利润增长点;但是多元化并非无止境,必须把握一定的度,否则会丧失原本专业化经营的业绩优势。研究表明,企业要想成功实施多元化战略,多元化战略的时机选择与能力配备缺一不可。首先要在专业领域有所建树,其次才是有限多元化,且在多元化战略实施过程中必须注重培养企业风险控制能力、跨行业投资决策能力以及保证多元化经营的资本运作能力,从而提高企业经营系统的安全性,避免因多元化扩张导致自身骼入经营困境。     

多元化需放慢脚步

随着资金积累、技术进步和市场的多元化,我国许多企业也开始多元化经营。虽然此种战略在我国造就了一些大企业集团,但也有相当一部分曾经辉煌过的企业因患了“多元化早熟症”而被套牢。北京的“蒙妮莎”时装,珠海的巨人集团,广东的万宝冰箱等均是因盲目多头出击而遭惨败的例证。随着知识经济时代的到来,每一个企业都面临着各种诱惑,但世界上成功的企业都有一个共同的禁区:不随便涉足自己不熟悉的领域。不同的企业有不同的特点,要根据各自的实际情况来选择经营发展战略,而不可盲目追随多元化,多元化的脚步要慢些走。只所以如此,是因为存在着…     

专业化与多元化本无优劣

专业化与多元化本无优劣。无论是专业化还是多元化经营,都只是企业的一种经营战略,二者本身并无绝对的优劣好坏。因此,选择特定条件下的企业经营战略,必须从提高企业效率的角度入手,而不能自以为是,一厢情愿地追赶某种时尚。经营战略的选择,必须从实际出发,依托市场。在科学预测的基础上,该“大”就“大”,该“分”就“分”,做到分合有度,始终与市场容量连在一起。在这里,最重要的是从市场实际出发,相机抉择,不受陈规所限。尽管在一般情况下,多元化应当以强大的经济实力为后盾,但是,对于那些种类较多、单个市场容量有限,一般企业不屑一顾或…     

企业战略框架中的多元化经营（上）

近年来 ,关于企业专业化与多元化之争大有逾演逾烈之势 ,本刊为此曾新辟了《多元化经营》专栏 ,发表过一些文章。但总的来看 ,这些讨论主要集中在争议“谁对谁错”、“谁好谁不好”的层次上 ,其方法仅限于“观点加案例”。实际上 ,中外企业的成长史表明 :无论是专业化 ,还是多元化 ,都有成功的企业 ,也都有失败的企业。也许 ,专业化与多元化的争议本身就是一个“伪问题” ,而企业成长的真正问题是 :什么样的企业适合专业化?什么样的企业适合多元化?企业如何提高自身的多元化经营能力?为寻找这些问题的答案 ,本刊特别邀请中国社会科学院世界经济与政治研究所企业研究中心副主任康荣平先生及其合作者柯银斌 ,作为《多元化经营》专栏的主持人 ,从更深的层面 ,并结合中国企业的实践来研究企业多元化经营问题。康荣平先生自90年代开始 ,以跨国公司和华人企业以及多元化经营为研究领域 ,于1996年出版《中国企业的跨国经营》专著 ,发表有关企业研究方面的论文近百篇 ,并担任《世界华商经济年鉴》(每年一期)常务副主编 ,是企业研究与咨询方面的资深人士。柯银斌先生是康荣平的长期合作者 ,除学术研究外 ,他曾长期身处企业经营的实践之中 ,在企业经营的诸多方面(战略、策划、法律等)拥有实践经验。与康荣平先生共     

浅析企业多角化与专业化经营

有人说未来是“超越竞争”的时代,也有人认为未来是“战略制胜”的时代。不管怎样,经营战略的正确与否,将关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。经营战略正确,能够提高企业在竞争风浪中的适应与应变能力,使企业在激烈的竞争中“博击长虹、傲视群雄”;相反,经营战略失误,企业就会“南辕北辙”,在竞争中就会丧失优势,甚至倒闭、破产而遭淘汰。多角化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力,谋求竞争优势、永远立于不败之地的两种全局性的长远谋划,是企业经营战略的重要组成部分。在国际上,率先在美国发起的多角化经营浪潮由20世纪20年代左右兴起,50－70年代左右达到高潮。企业纷纷开展了多角化经营,可从20世纪80年代初期开始又出现了“归核化经营”的浪潮;在国内,受国际多元化经营浪潮的影响,有不少企业都先后实施了多角化经营,而随着1996年“中国环宇电子”的破产倒闭、1997年“巨人大厦”的倾覆,多角化经营与专业化经营近几年成为中国经济界和企业界争论的热门话题。到底“敦优敦劣”、“谁好谁坏”,争论的双方各执一词,莫衷一是。现除了首先应该明确多角经营与专业化经营的界定问题外,那究竟应该如何评价企业多角化经营与专业化经营各自的利弊及多角化经营模式与专业化经营模式的选择,不揣冒味,一陈鄙见。     

企业选择多元化经营的四个战略要点

多元化经营作为企业的一种经营战略，越来越受到企业家们的青睐。但多元化经营决不是一剂灵丹妙药。国内外企业多年来的实践证明：实行多元化经营失败者众多，而成功者甚少。那么，企业家们应如何选择多元化经营战略呢？我认为：应紧紧抓住以下四个战略要点： 一、基础——专业化经营 多元化经营是企业进行跨产品、跨产业经营的一种战略，无论经营者选用多元化经营的意图是什么，总是要使每一产品最终产生效益。而就具体产品来说，实现专业化生产是达到规模经济、提高效益的基础。专业化经营要求企业有足够的资金投入，即按照规模经济的产量…     

综合商社：多元化经营的有效模式

开栏絮语：多元化经营究竟好不好！显然不可一概而论。但有一点可以肯定，过度多元化经营肯定是不可取的。前一时期，众多论家纷纷就此话题投书本刊，可谓见仁见智，各执一辞。之所以如此，是因为一种有效的经营模式既取决于企业自身状况，又受制于外部环境，同时又需在实践中不断检验，故而对多元化经营有不同见解也就不足为怪了。为了广开言路，博采众长，本刊新辟一栏目，姑名之为多元化经营，愿以此栏目就教于方家，算是给不同观点的切磋磨靥提供一块园地。在企业经营战略上，究竟应该采取多元化经营的方式还是专业化经营的方式，一直是…     

赚钱的业务不等于有价值——多元化和专业化之辨

多元化还是专业化，这是一个问题。而且是一个永远的问题。对于这个问题，上世纪八十年代末九十年代初期的中国民营企业有过切身之痛。其时，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”这并非史玉柱的个人之见。2001年，在段永基发起的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识是：多元化行不通，应该专业化因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎成平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。但是，区别于十几年前的是，问题还是当年的问题，企业却已不是当年的企业。与十几年前相比，不论市场环境，企业实力还是企业家的管理能力，都已不可同日而语。而且，尽管多元化似乎声名狼藉，事实上这样做的企业并不少。在这个背景下，对于多元化和专业化的讨论，似乎应该跳出该不该的问题，而关注于怎样做的问题。从这个意义上讲，本次华人企业领袖峰会上，GE副总裁陈治、统一执行副总罗智先和杉杉董事长郑永刚关于多元化和专业化的讨论，或可作为外企、台企和大陆企业对于这个问题的多角度思考，提供实践性的借鉴。[编者按]     

企业成长的烦恼:做“强”还是做“大”

<正> 入世以后,市场竞争势必更为激烈,与国外大企业相比,中国很多企业还是相当弱小的。那么中国企业在成长的过程中,是做“强”还是做“大”?“强”和“大”能否得兼?这涉及到企业在运营当中是把精力放在自己的核心业务上,还是进行多元化经营和扩张的问题。我们认为,专业化是多元化的前提和基     

多元化的主流

每一位企业管理者都明白，对企业的经营范围或业务组合的控制与调整是贯彻企业发展战略的关键内容，也是促进企业业务增长和股东回报的重要手段。当企业发展到某一程度，不论这个企业在其主营业务上的专业化程度多么深，是否实施多元化经营，都是企业决策者必须考虑的问题。要不要“把鸡蛋都放在一个篮子里”，应当根据企业自身的业务特点和市场状况，权衡利弊来进行综合的判断。     

我国企业发展的专业化与多元化战略选择问题

在企业发展战略调整中,特别要处理好多元化经营与专业化经营的关系。任何一个企业都会面临多元化或专业化的选择。 一、企业专业化经营和多元化经营的含义、意义与分类 一般来说,所谓企业专业化经     

给老板讲多元化动机

夫于企业多元化经营和专业化经营的争论由来已久，有的还相当激烈。这些争论大多将专业化与多元化视为对立的两极，然后比较孰优孰劣。显然，这未免有些简单化和情绪化。其实，作为一种战略行为，多元化和专业化本身并无所谓孰优孰劣，有的只是动机和时机是否成熟，方式是否恰当的问题。动机决定行为，企业作为人格化的组织，不成熟的甚至是错误的多元化动机决定了其贸然的、过急过快的多元化行为，这往往会给企业造成难以挽回的损失。本文列举了企业多元化动机四种常见病，对其做形象化的描述，然后为之把脉。 “东方不亮西方亮” 这可以说…     

企业的多元化经营战略

企业多元化经营得指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是与专业化经营战略相对的一种企业经营战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向，即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场。     

培育优秀企业文化 建设诚信企业

济南市房地产发展集团总公司(以下简称济发集团)是全省较早从事房地产开发及相关产业的国有企业集团。近年来，通过深化改革和规范管理，建立起房地产开发、物业管理、房管维修、配套服务等多业并举的一条龙经营服务体系，通过实践总结和整合提升，形成了“文化促管理，改革求发展，开拓创市场，品牌树形象”的发展战略和“一业为主，两翼齐飞，多元化发展”的经营方针；通过培育优秀企业文化，努力创新企     

双刃之剑：企业多元化经营

目前，在国家搞活国有大中型企业的背景下，仁者见仁，智者见智，企业都在摸索自身的发展战略，但有一普遍的现象就是进行多元化发展。笔者认为，成也“圣元”，败也“多元”。如何利用好“多元化”这柄双刃剑，扬其利而避其弊，是值得我们认真思考的问题。 一、坚持谨慎原则， 切忌盲目跟进 多元化经营有规避风险的功能，但这一策略本身也存在一定的风险，如新行业的市场进入风险、新领域加盟者扩大导致的行业利润率下降风险等。因此，对于新的领域或经营项目，企业必须进行周密的市场调查和论证，不能赶时髦，见什么热就炒什么，盲目上项…     

民企成长之惑--做多还是做专

10年前，“企业多元化”并不是一个流行的概念，那时的报刊媒体上只是零星见到一些关于多元化经营（或称多角化经营）理念的介绍。近年来，这一话题迅速升温，成为企业界特别是民营企业一个极受关注的话题。在google上搜索“企业多元化”一词，竟然有数十万条搜索结果。简单浏览一下，在这些文章中，对民营企业多元化经营提出批评和质疑的占了压倒多数。     

综合商社:多元化经营的有效模式

在企业经营战略上，究竟应该采取多元化经营的方式还是专业化经营的方式，一直是人们争论不休的话题。目前专家学者相对比较看好专业化经营，而贬厅多元化经营。持专业化经营战略的人认为，当今市场竞争日益白热化，经济国界已经模糊，国外大集团公司已经进入了中国市场与中国的企业正面交锋。而中国的企业与国外企业相比，实力上不可同日而语，想要在竞争中占有一席之地，必须集中精力。财力、人力、物力进行对抗。不仅企业必须实施专业化战略，国家也必须实施专业化战略，每个国家都以自己的某一产业内的相对优势享有世界范围的市场，占有…     

观点

央企国际化经营尚处初级阶段 国资委副主任黄丹华指出,整体上看,“十一五”期间中央企业“走出去”工作取得了可喜成绩。但也必须清醒地看到,中央企业“走出去”开展国际化经营总体上还处于初级阶段,工作中还存在一些亟待解决的突出问题：一是一些企业对“走出去”实施国际化经营缺乏总体的和长远的谋划;     

发展企业集团要正确处理好四个重大关系

通过深入研究分析国内外企业集团的成功经验和失败教训，我认为，在组建和发展企业集团过程中，能否正确处理好经济规模与规模经济、专业化与多元化、生产经营与资本经营以及政府与企业等四个重大关系，直接关系到企业集团运行和发展的成败。