企业并购中的人力资源整合

企业并购是现代企业成长和扩张的重要途径,人则是企业并购成功的关键因素。实现企业并购的战略目标必须对并购企业间的核心人力资源进行战略整合。本文试从构建竞争优势、具体操作实践两个问题出发,对企业并购过程中人力资源整合的几个问题加以阐释。     

并购企业文化整合为何失败率高

近年来，并购被视为施工企业快速发展、扩张的捷径。并购企业往往涉及到两个或多个企业的文化整合，文化的整合对企业形成持续竞争力有重要作用，因此成为并购的重要动机以及并购后首先要实现的目标。     

试述企业并购中的风险防范

<正> 并购(Mcrgcrs and Acquisitions,M&A),在英美等国作为一个固定词组来使用,是一个内涵十分丰富的概念,通常包括兼并、合并、收购以及接管等。在我国,并购是指一家或数家企业通过购买、股份转让、资产置换等形式,实现资产、股权的有偿转让,从而形成产权交易,导致企业控制权转移,通常由一家占优势的企业获得一家或数家企业的控制权。并购以企业实际控制权的转移为发生的标志,以产权的变更为实际内容,是企业实现资本集中、规模扩张、增强竞争力的手段,体现了社会资源在不同产业、不同部门的重新配置。企业并购是市场经济条件下一种优胜劣汰的机制。     

浅谈我国企业并购中的财务处理

企业并购是指企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。我国企业在进行并购时出现以下一些财务状况:财务调查范围模糊;对并购目标企业关注不够;对并购交易成本预计不足;并购后财务整合难度较大。我国企业并购存在的财务问题也越来越明显,这些问题主要有:财务调查人员业务素质低;并购双方的信息不够对称;容易进入低成本扩张误区;并购企业经营过分多元化。我们应采取的对策是:提高财务人员的业务素质;积极改善信息不对称状况;健全财务运作管理的体系;减少与避免财务中的问题。     

浅析企业并购后的整合

并购为企业适应不断变化的环境提供了机会,是企业实现规模扩张、增强竞争力的重要手段。但要使并购获得成功,仍有很多工作要做。本文对这个问题进行了探讨。     

试述企业并购中的风险防范

随着经济全球化和国际竞争的加剧,并购成了一些企业实现低成本扩张的选择。本文结合我国企业现状,就如何防范并购中的风险,提出了一些对策。     

企业并购主要方式的风险剖析

企业并购是资本扩张的主要手段，企业成长的主要方式。但实践中并购的高失败率使得人们越来越重视并购涉及的风险。本文试图从一个新视觉-企业并购方式来剖析企业并购的风险，这对企业并购方式的正确决策具有指导意义。     

关于国有企业并购工作的探讨

<正>并购是企业实现快速扩张的重要途径,有助于企业提升竞争力和获得更快发展。众多企业意识到并购可能会带来的巨大利益,纷纷涌人并购大潮。近几年来,国有企业为做强、做优、做大,促进企业结构调整和转型升级,提高核心竞争力,也积极开展境内外并购。然而,美国《商业周刊》的研究结果表明,企业并购成功率仅为25%。并购失败的原因很多,常见的有并购目的     

兼并民营企业需关注的风险

<正>企业并购是一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度控制权,以增强自身经济实力,实现自身经济目标的一种经济行为。它是资本运作的主要方式,是企业实现快速扩张的重要途径,它包括兼并和收购,其实质是企业权利主体不断变换的过程。     

实物期权理论在企业并购量化计算中的应用研究——以可口可乐并购汇源果汁为例

兼并收购是企业快速扩张的一种普遍选择,企业进行并购的主要目的之一是获得协同效应。若能在并购之前对协同效应予以准确量化,就可避免支付过高溢价,从而对企业的并购实践具有重要指导作用。文章结合可口可乐与汇源果汁并购案,运用实物期权方法对该并购可能产生的协同效应进行预测,并进一步推论,认为一般情况下,协同效应不应超过目标企业在并购前的市值。     

企业并购为何失控？

中国的企业往往会沉醉于并购，且并购速率越来越快，这个现象并非无因之果。并购是企业扩张的有效途径，然而其速率的把握却一直为企业家所困惑。在很多情况下很难判断其速率快慢的对错和优劣，并购的速率慢了，可能会坐失良机，快了有可能会形成巨大的风险。但现实中我们看到的更多的是，并购速率过快所导致的风险甚至是致命的失败。     

并购,止于损

＂尽管并购现象十分普遍,然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现,并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率,就像是一个硬币的两面性那样随机,可能性各占50%＂,Landor品牌策略总监Martin Bishop在他执笔的文章中为并购下了定义。并购一直是企业扩张的重要手段,也是企业在短期内发展壮大的一个捷径。但当一个具有高知名度的品牌在并购其他品牌之后,将产生怎样的化学反应呢？     

并购与重组中的价值创造

纵观华源的重组,无论是先来者诚通．还是后到者华润,本身没有多少实质性的差异,都是国字当家的企业之间一种资产转换。有意思的是,华源这家著名的以并购和重组迅速扩张起来的企业集团,这么快就成为了被并购和重组的对象,不得不让我们深思并购和重组这种企业扩张策略的自身逻辑和其内在的价值创造问题。     

并购中的企业文化融合

正不同的企业、不同的发展历程会产生不同的企业文化,在企业并购的过程将不可避免地发生文化碰撞。企业并购是否成功,企业文化融合尤为重要。随着供给侧结构性改革的深入,产业结构转型升级进一步加快。为应对日益激烈的市场竞争,并购逐渐成为企业实现快速扩张和跨跃式发展的重要手段。企业文化作为企业价值观、经营理念、     

著名学者邹东涛谈“低成本扩张”

中国经济体制改革研究院博士邹东诗,针对许多知名企业纷纷提出的“低成本扩张”战略指出,实现低成本扩张必须解决5大问题：①必须在扩张中降低交易费用,决不能使“规模经济”成为“规模不经济”;③必须在扩张中增加收益,如果企业规模扩张后效益不是递增而是不变或递减,那就不是真正的低成本扩张;③必须实现企业低成本扩张与社会低成本扩张的统一。企y在低成本扩张中,不能向并购的目标企、心转移成本,不能向金融机构转移成果,不能向消费者转移成本,以保证扩张后有利于增加整个社会的净产值;④必须实现资本经营与产品经营的统一,…     

浅析企业并购中的整合问题

随着全球化的不断发展,不同国家、地区和行业的资源都可以相互利用,并购就是一种重要的方式。并购不仅可以实现企业自身的快速发展而且可以调整产业结构,实现行业的优化发展。但是并购成功的重要一个环节是需要不同企业在文化、人力资源、战略、品牌、财务方面的融合,本文就以上几个方面阐述了企业并购的整合问题。     

国有企业并购动机研究

企业并购从本质上说是企业一种正常的投资行为，是企业实现扩张战略的一种重要手段。企业是否采用并购方式、选择什么样的目标企业予以并购，应该完全取决于企业自身发展战略的需要。政府不应违背企业意愿，采用行政手段，强制国有企业实施并购；同时对出于管理者效应动机推动的国有企业并购，因其偏离“股东财富最大化”的目标，应引起国有资产管理部门的密切关注。     

做施工企业并购的先行者

核心提示：“得京沪者得天下”，长于并购的广厦集团，从1999年开始在北京“试水”，收购北京老牌建筑公司。经过多年的并购扩张，广厦集团由上市之初的单一民营建筑企业演变为控股多种行业、多种资本形态的综合性集团。     

企业并购期档案工作方略

近年来,在宏观经济持续的强力拉动和国家一系列政策的推动下,大型煤炭企业进入了新一轮快速发展的新时期.在这一轮快速发展中,特别突出的特征是围绕战略资源整合和产业结构调整两大目标,通过实施企业并购实现规模的迅速扩张.这是一个不同于煤炭企业传统发展模式的新时期,企业档案工作也因此面临新的形势和任务.为此,我们只有改变传统的档案工作方式,才能更好地实现档案工作对企业并购这一重大发展战略的支持、配合、服务功能.     

企业并购与企业发展

企业并购是存量资产集合在市场主体之间的再配置过程，它可以使大资本将小资本吸收在一起，或使多个资本联合在一起，迅速扩大企业的规模，促进企业的发展。美国经济学家施迪格勒说过，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来，几乎没有一个大公司完全靠内部扩张成长。这是因为企业发展主要靠技术进步和制度改革，正基于此，企业才并购。