中外合资企业党建工作大有可为

福建联合石油化工有限公司是福建炼油化工有限公司和埃克森美孚中国石油化工有限公司、沙特阿美中国有限公司以50%:25%:25%的股比出资共同设立的中外合资大型石油化工企业.公司于2007年3月正式成立,2007年6月注资投入运营.     

2005年中外汽车及零部件企业合资合作调研报告（上）

2005年新签约成立中外合资企业46家,其中汽车整车企业2家,零部件企业35家,涉及汽车研发中心、钢材、金融、技术及汽车油品等领域的合资企业9家,合资企业数同比增长31%;总投资额32.54亿美元,同比下降16.5%。但无论从合资厂家还是从投资额看,在2005年美国绝对在中外合资中扮着演主角。     

发展中外合资企业遇到的问题与对策

分析了当前我国在吸收外商投资，发展中外合资企业过程中出现的带有普遍性的问题，提出了解决问题的六点对策。     

中外合资企业中的虚亏现象与思考

改革开放以来,中外合资经营方式在增加要素供应、参与经营管理、开发市场以及实现利润、税收进而促进我国经济发展的同时,也带来一些令人关注的现实问题。与合资外方获得节约资本、贸易收益替代并大于投资收益、当地化优势和独享政策优惠等多重效益形成巨大反差的是,合资多年颗粒无收、甚至长期亏损的中方伙伴却蒙受了税收、利润和资金被人为转移的巨大损失的现象具有普遍性,如香港宏达公司、日本松下电器公司,及一些中外合资的石油和化工企业等。     

对中外合资企业党建工作的思考

近年来,福建联合石化公司不仅全面建成炼油乙烯一体化项目,实现一次开车成功、创造多项建设新纪录,而且走出了一条适应中外合资企业党建工作的新路子。积极争取党组织在中外合资企业中的法律地位     

把根留住——合资过程中中方商标的流失及对策

合资合作企业中的商标问题目前,我国企业与外商合资过程中商标权流失的现象极为严重:碳酸饮料市场上,外国品牌占有率达到90%以上;中国日化行业已基本被美国的宝洁、德国的汉高、英国的联合·利华将市场瓜分;洗涤用品市场上,全国4大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外商吃掉3个;食品、医     

中外合资企业知识转移的实现机理研究——基于知识接收方的视角

基于知识接收方（即中外合资企业）的视角,探讨了影响中外合资企业知识转移实现程度的因素,深入剖析了中外合资企业知识转移的实现机理．并给出了基于竞争价值方法的知识接收方的效能的测量指标体系,对中外合资企业知识转移过程“黑箱”问题的探索又向前迈进了一步。最后,指出了未来的研究方向。     

细化成本管理 增强内部管控

<正>任何一个企业只有管控到位,发展才能健康平稳。经验告诉我们,细化成本管理,有利于增强企业管控能力。一、细化成本管理有利于增强企业管控能力细化成本管理的基础是细化成本核算,细化成本核算的基础是实事求是、客观真实地反映企业生产经营过程中的各项耗     

企业多元化发展之管控

近年来，中国施工企业的发展逐步步入了快车道，大型、超大型施工企业集团纷纷涌现。施工企业高速发展的原因是，一方面高速成长的经济使得中国成为了世界上最大、发展最快的建筑市场之一；另一个方面，中国的施工企业纷纷走上了多元化道路，集团发展步入新的平台。目前国内建筑施工企业发展到一定规模后。走多元化道路的比例很高。     

如何建立有效的集团管控模式

随着管理的企业在悄悄地增多,从1个变为2个、3个……,企业领导者不得不整天疲于应付来自各个企业的各种授权、资源调配等问题,努力当好协调人的角色,但是到头来却发现各个企业仍然若即若离,各个企业也找不到一家人的感觉.这种感受,很多企业领导者也许都有.这说明该企业已发展成为了集团企业,集团管控已成为企业发展急需解决的瓶颈.     

加强电建企业施工项目成本管控

成本管控是企业经营发展的永恒主题,企业核心竞争力的提高必须创新经营管理的思路。电建施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的核心,施工项目管理应建立＂以合同管理为中心、以施工管理为重点、以提高经济效益为目的＂的管理体制及运行机制,     

基于全面预算管理的企业内部管控策略探讨

全面预算管理是对企业的各类资源、所有经营活动予以统筹整合,是强化企业内部管控的重要机制,现已被各大小企业广为实践应用.但是于全面预算管控的贯彻实施之中,还普遍存有一些问题不足,致使全面预算管控的效用尚未完全发挥,仍需予以改进与优化.本文就全面预算管理的现存普遍问题展开全面剖析,并提出了五步法改进策略,以供借鉴参考.     

投资还是投机？——从股东投资心理看中小股份制企业的发展障碍

股份制作为现代企业的一种组织形式和资本的组织方式，在吸纳闲散资金、分散投资风险、明确责权关系和优化资源配置方面占尽了体制上的优势。但国内中小股份制企业大多存在资产小而散、投资行为短期化的现象。体制优势和制度潜能得不到有效的释放。下面的个案有一定代表性，凸现了中小型股份制企业发展之初的诸多矛盾和问题。如果你关注这个问题，期望你参与探讨。     

创建电网企业运营风险管控体系

企业全面风险管理涉及的业务面很广．如何将全面风险管理的理念、方法和程序落实到电网企业的日常管理中,需要结合企业实际,确定重大风险,选择其中可量化、可管控、信息数据基础较好的风险作为突破口,构建适应电网企业实际的全面风险管理体系,并分阶段实施。从运营风险管控入手,以构建运营风险体系为先导,重点管控为突破,定性与定量相结合,推进全面风险管理由经验到科学、由表层向纵深推进,确保企业战略目标的实现。     

企业管控模式探讨

对于企业（集团）来说,一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。如果控制太死,企业不但力不从心,而且下属单位（子公司）会失去创造力和快速反应能力,从而使整个企业失去活力;如果控制不力,就会出现子公司各自为政,偏离企业发展战略,挥霍公司资源和转移利益,形成内部单元之间的不当竞争。因此,企业（集团）管控模式的确定,是企业在发展中必须要解决的关键问题。     

铸造有效的风险管控体系

经受的风险考验政治风险。中国企业“走出去”的目标国主要集中在亚洲、非洲、拉美等发展中国家。由于种种原因,这其中很多国家的政治稳定性不高,军事政变、武装冲突、宗教及部族争端时有发生,有些国家甚至还面临美欧等发达国家的制裁,从而使得国家的履约能力得不到有力保障,增加中国企业的风险。