让培训"如影随形"

GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说:"你最宝贵的东西不是你的资产,而是在公司替你工作的人,是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的工作。"为此,GE建立了庞大而完善的人才培训体系,每年为此支出都在10亿美元以上。     

让培训"如影随形"

GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说:"你最宝贵的东西不是你的资产,而是在公司替你工作的人,是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力.我的全部工作是关于人的工作."为此,GE建立了庞大而完善的人才培训体系,每年为此的支出都在10亿美元以上.     

让培训“如影随形”

GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说:"你最宝贵的东西不是你的资产,而是在公司替你工作的人,是他们头脑里所有的想法和他们的工作能力。我的全部工作是关于人的工作。"为此,GE建立了庞大而完善的人才培训体系,每年为此的支出都在10亿美元以上。     

渡过混乱危机的秘诀——对话美国GE前董事长杰夫·伊梅尔特

<正>“韧性，决定了一个人能走多远。——杰夫·伊梅尔特”秦朔：您希望中国读者从这本书里能获得一些什么样的体会？您最希望他们从什么角度来阅读这本书？杰夫·伊梅尔特：我觉得读者最重要的一个角度，应是世界一直在发生变化，未来和过去绝对不一样。我在GE面对的情况是，GE很多年来都非常成功，很多人都为这个公司工作过，很多人都投资于这个公司，但他们不知道为什么GE会成功，他们不是完全懂GE。     

聪明领导如何巧妙处理员工关系

领导者每天要花一定时间帮助人们在能充分展示自我的环境里高效工作。你需要依靠他们创造经济效益，你也需要和大家分担责任，制定业务计划，把总目标当作自己的目标。你为部门制定计划时，也应引导他们共同达到总目标。你只有充分调动了大家的积极性，赢得了大家的认可，有了深厚的群众基础，建立了群众威信，才能达到晋升的目的。获得大家的支持是你获得晋升和加薪的关键，为此，你要寻求能够提建议并对你有所帮助的人以促使你不断进步。只有这样，你才会在职场上如鱼得水，你进入公司顶层只是一个时间问题。     

后天更美好

以我想告诉大家的是，多关注员工，因为他们是有家庭有梦想的人。他们不只是为了工作而工作．他们还带着他们的梦想并与你共同分享。团队是你带领企业商战的基础，但是外部竞争仍会残酷．你需要通过更为开放的思维．带领团队去寻找企业在这个商业世界的存在价值。     

造就了不起的人

事实上，不管他们来自什么地方，GE总是致力于发现和。造就了不起的人。我强调过很多观点，但我尤为注重把人作为GE的核心竞争能力，在这一点上我倾注了比任何其他事物都多的热情。GE的用人制度在这一方面发挥了重要作用。对于那些痛恨官僚主义的人来说，正是用人制度的严格性给我们带来了活力。在一个拥有30万名员工和4000名高级经理的大企业里，     

名刊揽要

孙志刚死亡真相4月25日之前,孙志刚的亲人已在广州奔走了30多天,找了几十个部门,但没有人告诉他们,他们的儿子为何而死,谁又该为此负责。6月5日,18名被告在广州市的三个法庭同时受审。6月9日,18名被告中一人被判死刑,一人死缓,一人无期徒刑,其余15人的刑期加起来大约100年。突变——GE从中国学到什么一个世界上最大的跨国公司在一个世界上最大的潜在市场上应该如何表现?这个曾经让杰克·韦尔奇感到困惑的难题留给了杰夫·伊梅尔特,GE现任     

如何管好难相处的创造型员工

情绪化、古怪、反复无常、傲慢。也许,有些员工就是这样,但你就是不能解雇他们。事实上,如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工,你的公司迟早会走向破产。相反,如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工,你的公司最多只能发展平平。压制创造力是组织内部一个危害极大的毒瘤。虽然每家公司都声称自己关注创新,但极少有公司愿意为此付出努力,以便让创造型员工开心工作,或者至少保证他们的工作富有成效。因此,要让创造型员工投入工作,并留在公司,有哪些关键法则呢？1、宠爱他们,给他们失败的空间。     

名家的用人之道

你经常会发现你正在放弃，不再授权。这是错的，因为如果你授权，就会引起各种各样的问题。接着你就会意识到放弃也不是好办法。授权的真正手段是要能够给人以责任、赋予权力，要让他们负起责任，并要保证有一个良好的报告反馈系统。——汤姆·法默如果什么都要自己干，就不能算是个有才能的管理者。——本山多喜二即使你指定负责的人是第一流的，你也必须让他们知道，你还记得你给了他们什么任务，为了对大家负责，你还要密切地注意着他们的动向。——李·艾柯卡领导者应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若做能力以上或以下的工作，…     

让梦想跃出纸面，融入职场——与“无边界之父”杰克·韦尔奇先生的·“对话”

价值观：引领企业想要到达的目地的行动 康瞧：在你成为GE的CEO之后，变革了GE的企业文化。现在，我们就从企业的使命和价值观谈起吧。     

软硬兼备的GE文化

如果你要想把企业做得数一数二,那么就得“软、硬”兼备杰克·韦尔奇在担任GE(美国通用电气公司)董事长兼CEO的20年间(1981—2001年),精心打造GE特色企业文化,值得我们借鉴。坚持以人为本对人的高度关注,注重人的因素,是韦尔奇一个十     

小企业怎样理财（续）第十讲：注重细节增财富

如果你要问谁是这个世界上最富有的人，还是比尔&;#183;盖茨吗?不!不是，是罗伯森．沃尔顿先生。如果你要问谁是世界500强之首?微软吗?通用汽车吗?GE吗?IMB吗?都不是，而是山姆&;#183;沃尔顿家族的沃尔玛。     

软硬兼备的GE文化

如果你要想把企业做得数一数二,那么就得“软、硬”兼备韦尔奇在担任美国通用电气公司(GE)董事长兼CEO的20年间(1981-2001年),精心打造GE特色企业文化,值得我们学习。坚持以人为本对人的高度关注,注重人的因素,是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切,是企业的核心竞争力。人是第一位的,接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人     

职场人际关系需要适应

无论是刚步入职场，还是进入一个新的工作环境，每个人都有一个适应期。在适应期当中你会遇到哪些烦恼？又是如何度过的？为此，专业人才招聘网站英才网联推出“职场人适应力大调查”。     

企业文化的辨别

三年前，我到上海永新显像管公司为中层干部做管理培训。第一次走进培训教室，那是晚上5：30分，是在他们一天的工作之后。20多名学员的面部表情非常自然，并没有在许多地方常见的那种疲惫与无奈，课程开始后，大家非常踊跃地参加到互动中来。课间休息时，我对他们中的几个人说：看来你们对单位是比较满意的。他们回答：你怎么知道，一定是你认识我们公司的人。我说：你们的满意就写在了你们的脸上。     

GE,流水线式中层培养

一位管理大师曾说：“选择什么样的人不重要,重要的是用什么样的制度来选接班人”。GE之所以能基业常青,正在于他们有一套完善的接班人培养计划,不仅是总裁,也包括企业中层。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇以如此视觉来看待人和企业战略的关系：“在正确的岗位上找到正确的人去做事比开发一项战略要重要得多。”     

在制度与人性中寻找平衡

作为企业管理者，你或许希望员工上班8小时能干出10小时的活，业务员能在节假日积极拜访客户，员工能最大限度的按照公司的规章制度办事。然而，对于大多数员工来说，工作并非是他们生命的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然后才是一个从事工作有着职业分工的职业人。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身的价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。     

赢得顾客满意

如果你想知道怎样提供一流的顾客服务，就要找到为顾客提供一流服务的人，并且观察他们是怎样工作的。     

罗邦民 狂人愿意冒险

亚洲金融危机爆发，使1998年的泰国经济陷入萧条。罗邦民提出让GE接手11亿美元的泰国汽车贷款业务，为此他被GE前任总裁杰克．韦尔奇喻为“金融狂人”。2008年，罗邦民以大中华区总裁兼首席执行官的身份来到中国，他将如何实现“把中国发展成为GE的第二个故乡”的蓝图？。