生产人

著名的日本松下公司不仅管理有方,经济效益可观,而且有世界最大的企业培训中心。每年有5万职工在这里接受培训,每人平均5天。松下幸之助得意地说:‘松下生产人,同时生产电器。’这个‘生产人’,正是松下公司成功的秘诀。     

现代化企业——北京松下公司是怎样管理的?

管理是一门综合性科学。在不同国家、不同行业、不同企业都有各种不同的管理模式、管理方法。我的体会,管理首先不是方法,而是观念。在推行社会主义市场经济条件下,如何学习、吸收国外先进的科学管理方法、观念,结合实际、为我所用,是关系到提高企业竞争力的最重要一环。正是在这种前提条件下,1984年我们与日本松下电器公司合资成立了北京松下公司。北京松下正是吸取了老松下先进、     

企业生产什么

如果有人这样问您:企业生产什么?您一定会觉得这个问题问得非常可笑:企业当然是生产产品,除了产品什么也生产不了。无锡小天鹅股份有限公司的总工程师周祖荣先生对我说,他在日本考察期间,曾向松下幸之助问过一个同样的问题—松下部生产什么?松下老先生的回答给了他很大的启发:“松下公司只生产两样东西,一是家用电器,包括洗衣机、电视机、电冰箱、组合音响……;二是生产‘人’,生产高素质的人才。”     

“赔本”与“为本”

某县有关部门为提高企业员工的素质,适应市场经济体制的需要,前不久联合举办一期融标准化、计量、质量管理为一体的技术监督知识培训班。开班那天,参训人员不足计划的二分之一。这是何因?培训班负责人找几位厂长、经理了解,一位厂长道出此中原委:现在搞市场经济,企业员工是干活的,干得了就干,干不了就走。人员培训是赔本生意,谁干?持这种看法的企业管理者,并非少数。 由此,笔者想起企业管理界的一句名言:“企业即人”。这种以人“为本”的管理宗旨已在诸多经济发达的国家产生了轰动效应。 就以日本松下电器公司为例,这家公司之所以产品驰名全球,与他们善于“创造人”有关。正如松下创始人松下幸之助所言:松下创造的产品首先是人,只有松下人才能生产出松下电器;也只有松下人才能经营得了松下电器。此     

中外合资企业企业文化融合的思考

北京·松下彩色显象管有限公司合资的中日双方认为,“双方要将合资企业看作是对人类文化进步有所贡献的事业对待,这样看问题,视野就宽阔多了。”这是北京·松下公司企业文化的高起点。该公司的优秀企业文化建立在松下管理技术优势与中国企业党群组织优势的最佳结合点上。是合资企业的优秀范例。     

向"跳槽"者取经挖宝

被誉为日本四大经营之圣之一、世界顶级企业松下公司创始人、总经理松下幸之助之名,可谓天下尽知.然而,其门下也有"跳槽"者.那么,他是如何对待"跳槽"员工的呢?惯于听取逆耳之言的松下幸之助认为,"跳槽"的员工总是希望到更好、更强、更能够发挥自己才能的企业就职,这是有进取心的一种表现,而且这些人往往已经发现公司的某些弊端.为此,松下幸之助对主动脱离公司的员工不仅一律热忱欢送表示祝贺,还诚恳请求他们留下批评意见和建议.这项工作一般通过公司召开"跳槽"者欢送会或者话别会来完成.据悉,松下公司的许多决策便是根据"跳槽"者的临别留言改进的.松下公司的做法,很值得我们学习和借鉴.     

松下幸之助：十大人才优选标准

松下公司能有今天这样的成就，与松下幸之助选才、育才、用才的一套方式方法是分不开的。人们从10个方面总结了松下的人才标准：一是不忘初衷而虚心学习的人。（所谓初衷．是指松下公司的经营理念）：二是不墨守成规而经常出新的人：三是爱护公司、和公司成为一体的人：四是不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力．而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力；五是能作正确价值判断的人；六是有自主经营能力的人：七是随时随地都有热忱的人。八是能得体支使上司的人；九是有责任意识的人；十是有气概担当公司经营重任的人。     

松下的经营之道与我国企业的一些管理弊端

日本松下电器集团,号称“松下帝国”,威震全球。那么,松下公司何以成为“松下帝国”?其成功的经营决窍有哪些?首先松下氏不妄自菲薄,而是坚定信念,扬长避短,以荷兰为借鉴,总结菲利浦公司兴起的经验,重视吸收外国科学知识。其次。在具体行动上。一是齐心协力渡难关;二是居安思危,广罗人才;三是领导身先士卒,有强烈的责任感。     

求变:日本企业新风尚

日本的成功企业大都与其组织结构的独具特色有关。日本松下企业就组织革新的典范。该企业认为分部式组织结构是能确保职能机构精干的一种重要手段，然而，随着各分部独立，它们往往朝着逐步摆脱中心控制的方向发展，以致于难以推动各分部之间的合作；高度专业化的分部缺乏远见和足够的力量去应付整个集团所面临的严重挑战。于是，松下企业采取了多项措施来抵消因分权带来的强烈冲击。松下公司有选择性地增加了公司一级的职能，如增设了研究与发展中心以及集中管理的生产工程部。早在1953年，松下就把分部组成产品集团，各分部经理垂直地向松…     

企业也生产“人”

认为:企业除了生产产品外,也生产"人"。无锡小天鹅股份公司的周祖荣先生在日本考察时,曾问松下幸之助:"松下生产什么?"松下老先生的回答给了他很大启发:"一是家     

松下:阵痛中的“破坏和创造”

由松下幸之助一手炮制的日本神话企业——松下公司目前正处于前所未有的灰暗时期:5850亿日元的税前亏损,近万人通过提前退休的方式“体面”地离开了松下,而裁员的计划仍将继续执行。在阵痛之中,松下在全球各公司开始推行“破坏与创造”的改革计划,当然也包括它最主要的部分——中国市场。 历史的痉挛 作为两大经济强国,日本和美国似乎总是在进行着互不买帐的技术比赛。当日本人发明了传真机之后,美国人一直试图寻求一种更为方便、廉价的信传方式来取而代之,而当上个世纪八十年代美国人埋头信息技术研制和开发时,日本人却向美国抛去了不屑一顾的表情。但技术的发展永远遵循着向前的逻辑,现在人们已经习惯于利用数字技术来改变生活,而日本竭力倡导的制造业模式却无可避免地陷入低潮,处于漩涡之中的松下也危机四伏。“什么因素最值得检讨,毫无疑问就是对技术研发的轻视”,“现在诸恶之根源就是过去成功的经验,必须首先抛弃这些,才能进步”,这是     

如何对"计划"实施管理

俗话说:"磨刀不误砍柴工".在我们为某件事做的大量准备工作中,编制一份计划并对该计划实施有效的管理,是重要内容之一.提到计划,很多人首先就会想到"生产计划"、"部门工作计划"、"项目计划"等,大多数企业已经采用上述几种方法开展相应的工作,也取得了或多或少的收益,但能充分挖掘和利用此项工作优势的企业,就寥寥无几了.     

日本松下公司的激将艺术

日本松下公司的激将艺术松下公司的创始人松下幸之助，激发部下才智的方式就是大声斥责，即使在人前，也丝毫不避忌讳地以如下严厉的话斥责下属：“喂，这是干什么？把辞职书呈上来！”、“你是罪人！该送进监狱！”对于这种激烈的方式，松下有他独到的见解，他认为，一次...     

锂电池,"危险的能量盒"?

诺基亚因锂电池存在过热危险,宣布将在全球范围内置换4600万块松下制造的BL-5C型号手机锂电池.此种"置换"即为业内所称的"召回".这是继2006年8月,笔记本锂电池大规模召回一年后,手机产业最大规模的电池召回行动.对于这次召回,诺基亚表示相关费用将会由锂电池制造商松下公司承担.     

"佛眼"看"成本"——从佛法角度对企业成本的一点解读

成本是企业管理学、会计学中的一个重要概念,其基本含义是指生产某一产品所耗费的全部费用.文章首先指出,"成本"一词的原始含义是"成功的根本";继而运用佛法中的"因果论"、"舍得论"说明了古人将产品生产费用称为"成本"的原因,并以佛法中的"福田论"为指导,探讨了什么是企业真正的成本;最后,文章还略述从佛法的角度考察"成本"一词的深刻内涵对于企业成本管理具有的指导意义.     

松下公司强化环境保护工作

日本松下电器产业公司为贯彻ISI14000环境管理国际标准，决定强化公司的环境保护工作，提出令后在产品中不采用含砷、铅等41种有害化学物质及其化合物的方针。计划到1999年，集团公司（含国内外子公司）要取得ISO14001环境管理体系认证。松下公司强化环境保护工作     

松下"狼式"培训的启示

近年来,国内的一些HR同行们对松下的培训模式评价褒贬不一,有的赞赏有加,有的批评有余.我们的看法是:无论松下的培训方式、过程如何,但有一点毋庸置疑,他们凭借独特的培训方式,培养了一大批效忠企业的商业精英.这其中的奥妙究竟在哪里?很值得我们深思.     

化顾客抱怨为创意

松下电器公司的管理者发现：几乎有50％以上的新产品创新来源于顾客的抱怨，这是该公司实施“洗耳恭听”活动的统计数字。例如在20世纪80年代的日本熨斗生产领域，随着市场的高度饱和，电熨斗进入滞销行列。对此，松下公司熨斗事业部的科研人员忧心如焚。一天，被人称为“熨斗博士”的事业部部长岩见宪一，召集了几十名年龄不同的家庭主妇开会，让她们不客气地对松下熨斗挑挑毛病。一位妇女抱怨说：“熨斗若没有电线就方便多了。”     

论企业人力资源管理中的"人本管理"研究

人本管理其实就是基于科学的人性观基础上的"以人为中心"的管理,其在文化管理实际运行中属于核心地位,注重理解人、尊重人,全面调动人的工作积极性、主动性、创造性,是一种新型的管理方式。笔者根据自身工作经验,首先论述了企业人力资源管理中实施人本管理的必要性,其次对人本管理在企业人力资源管理中的应用途径及方法进行了一番分析。     

管理角度的转向--企业文化管理方式中"人"的突破

企业管理的核心是人,怎样管理人才能更好的为企业服务是整个企业管理发展史研究的主要脉络.企业文化管理理论的提出,是管理思想史上的一次变革.许多管理学者认为,这一变革的主要贡献在于对人的新理解,把人看成是"复杂人","管理人",而不是单纯的"经济人","社会人".本文认为,其重大的突破在于:管理角度的转向,它不再把人仅仅看成是提高生产率的手段,而是提出了"让人得以发展是管理的目的,实现企业目标仅是一个结果"的思想.正确理解这一内涵,对于我国成功的运用企业文化管理方式起着非常关键的作用.